в очках

Здравствуйте! Я - Кот Ученый!

Будем знакомы?

Если вы тут новичок - было бы неплохо, чтоб вы представились в этом посте, написав кратко о себе и своих интересах. Также вы можете попроситься в друзья и скорее всего я вас добавлю. Пожалуйста, соблюдайте правила блога.

Collapse )

ученый

Рухнет ли рубль осенью 2018 года?



Рухнет ли рубль осенью 2018 года?






23 августа 2018 года курс доллара США впервые с апреля 2016 года преодолел уровень 69 руб. Одной из причин аналитики назвали закупку валюты Центральным банком РФ для Минфина. Однако на фоне обвала рубля 23 августа ЦБ принял решение не закупать валюту до конца сентября. Каким будет курс рубля к доллару во второй половине 2018 года? На вопросы Executive.ru отвечают эксперты.


Игорь Пономарев, гендиректор «Ваш Финансовый Партнер»: «Ослабление рубля – долгосрочный тренд»


К сожалению, рост курса доллара до 73-75 рублей в течение ближайших 3-4 месяцев – весьма вероятный сценарий развития ситуации. Отметим основные факторы, которые дают нам право это утверждать:


1. Давление на Россию нарастает лавинообразно. Санкции за вмешательство в выборы. Санкции за Украину и Сирию. Санкции за Скрипалей. Санкции имени адвоката Коэна и имени Сената США…


2. Помимо этого – неспокойная ситуация на развивающихся рынках. На смену Турции может прийти Бразилия, ЮАР, далее везде.


3. Торговые войны США со всеми вокруг, даже с партнерами.


4. Покупки валюты для Минфина в рамках бюджетного правила.


Доллар штурмует 69 при растущей нефти (когда такое было?) Движение рубля к доллару в рамках 1-2 рублей в течение дня – становится скорее нормой, чем исключением. Все вышеперечисленное привело к тому, что ослабление рубля – это долгосрочный тренд. Хоть и основан на политических играх и эмоциях, а не на фундаментальном анализе.


Сергей Седов, гендиректор компании «Займер»: «До конца 2018 года курс составит 66,3 – 68,5 руб. за доллар»


Обвал курса рубля в августе 2018 года обусловлен законопроектом S.3336 Конгресса США об очередных санкциях в отношении Российской Федерации, самыми важными из которых является запрет на покупку российского суверенного долга и ограничение транзакций госбанков. Резкое ослабление рубля именно 22 августа до 68,45 руб. за доллар было связано с новостями о том, что бывший адвокат Дональда Трампа готов предоставить информацию спецпрокурору Роберту Мюллеру, ведущему расследование о вмешательстве России в выборы 2016 года. Данный факт может послужить основанием для ужесточения санкций в отношении России.


Однако предложенные меры воздействия слишком суровы и грозят весомыми негативными последствиями для мировой финансовой системы. Полагаю, в скором времени – как раз в третьем и четвертом квартале года – в ходе дальнейшего обсуждения в Конгрессе список возможных мер либо частично сократят, либо смягчат их условия, что положительно повлияет на курс нашей национальной валюты.


До конца года курс рубля будет склонен к повышенной волатильности, однако движение выше отметки в 70 руб. за доллар представляется маловероятным. Текущие параметры платежного баланса, размера государственного долга, а также высокие цены на нефть предполагают более крепкие позиции национальной валюты. Кроме того, длительное нахождение ее курса выше 70 руб. за доллар будет повышать стоимость заимствования для Минфина, поэтому в данном случае, вероятно, Центробанк продемонстрирует активные действия.


Менее значимыми факторами, оказывающими влияние на курс рубля, является общий тренд на отток капитала с развивающихся рынков (в частности из Турции и Бразилии) и эскалация торговых войн. Большее влияние на российский рынок данные факторы будут оказывать в следующем году, в случае их дальнейшего усиления. Базовым же сценарием до конца этого года видится нахождение валютной пары USD / RUB в диапазоне 66,3 – 68,5 руб.


Владимир Григорьев, рук. программы «MBA-Банковский менеджмент» МИРБИС: «Рубль стабилизируется до следующей порции санкций»


Рубль будет оставаться нестабильным в течение третьего-четвертого кварталов 2018 года. Слишком много факторов препятствует его укреплению.


К фундаментальным факторам относятся зависимость от экспорта сырья и продуктов его первичной переработки в сочетании с «успешной» деиндустриализацией, в результате которой большую часть продукции производства и для промышленности, и для сельского хозяйства, и для бытового потребления мы покупаем за рубежом.


Конъюнктурных факторов тоже хватает: и уход инвесторов с развивающихся рынков, включая российский, и отсутствие поддержки рубля финансовыми властями, и санкции, и грядущий рост цен, вызванный повышением НДС.


Полагаю, что после августовского обвала рубль на некоторое время стабилизируется. До следующей порции санкций или иного существенного негативного события.


Вероятные колебания курса осенью-зимой будут находиться в коридоре 67-75 рублей за доллар США. Причем, приближения доллара к верхней границе, тем более, выхода за нее, может и не произойти, если не будет никакого обострения политической обстановки.


Кроме того, некоторая база поддержки у рубля все-таки имеется: достаточно высокие цены на нефть, большие золотовалютные резервы. Наконец, ограничения на операции с капиталом и на сделки на валютном рынке, которые власти могут ввести, как это было в 1998 году, для стабилизации финансовой системы.


Дмитрий Неустроев, портфельный управляющий Global Finance: «Доллар взял курс на 75 рублей»


Сейчас многие валюты развивающихся стран находятся под давлением вследствие роста процентных ставок в США. Это долгосрочная тенденция с весьма неприятными последствиями для жителей этих стран. Наиболее пострадавшими могут быть Украина, Турция и Аргентина. Турецкая лира уже потеряла более 20% за один день августа. Слабым звеном называют теперь и Польшу. Агентство Fitch видит риски и в ряде стран с более высокими рейтингами, таких как Объединенные Арабские Эмираты, Катар, Перу и Казахстан.


У рубля совсем не радужные перспективы. Девальвации 2014-2015 годов не сделали россиян счастливее. Ослабление рубля стало одним из основных факторов увеличения инфляции и как следствие, способствовало снижению реальных располагаемых доходов населения и резкому сокращению потребительского спроса.


Реальный курс рубля в сентябре 2015 года снизился относительно декабря 2013 на 30,4%. К февралю 2016 года из-за значительной девальвации рубля средний россиянин по размеру годовой зарплаты (в пересчете на доллары США) стал проигрывать среднему китайцу. Был нанесен колоссальный удар по среднему классу и начался переток покупателей из супермаркетов и гипермаркетов в дискаунтеры и магазины низшего ценового сегмента.


Профицит счета текущих операций в России за семь месяцев 2018 года увеличился до $60,7 млрд, это хорошо для рубля. Профицит бюджета РФ за тот же период достиг 1,38 трлн руб., это тоже хорошо для рубля. Положительное сальдо текущего счета платежного баланса РФ по предварительной оценке Банка России, в январе-июле 2018 года составило $60,7 млрд, превысив в три раза показатель сопоставимого периода 2017 года.


Основным фактором высокой динамики стала благоприятная ценовая конъюнктура, обусловившая опережающий рост экспорта товаров и укрепление профицита торгового баланса до $104 млрд по сравнению с $63,5 млрд годом ранее. Это также хорошо для рубля.


Международные резервы России в результате операций платежного баланса увеличились на $32,5 млрд (в июле 2017 года они составляли $26,4 млрд) главным образом вследствие приобретения иностранной валюты в рамках бюджетного правила. Внешний долг России по состоянию на 1 июля 2018 года, по предварительной оценке ЦБ, составил $485,5 млрд. С начала года обязательства перед нерезидентами уменьшились на $32,6 млрд, или на 6,3%, наиболее существенным стало сокращение иностранной ссудной задолженности прочих секторов.


Все это очень хорошо для стабильности национальной валюты. Но вот чистый вывоз капитала частным сектором в январе-июле 2018 года, по оценке Банка России, увеличился до $21,5 млрд с $8,7 млрд в январе-июле 2017 года, а международные резервы на 3 августа составили $458 млрд, сократившись за неделю на $1,5 млрд, или на 0,3%, в результате отрицательной переоценки. Вот это не очень хорошо для рубля. Цифры небольшие, но важна динамика. С начала года рубль только за август уже потерял к доллару порядка 8%.


А вот что совсем плохо для рубля – это исход иностранных инвесторов из российских активов в основном по причине усиления санкционного давления (с перспективой запрета на покупку российского долга).


Сейчас продажи российского долга возобновились, но на фоне перспектив полной изоляции России от рынков капитала и на фоне начинающегося с Турции глобального долгового кризиса, вряд ли поддержку рынку ОФЗ окажет достаточно высокая текущая доходность в 8%. Что собственно подтверждает график российских облигаций RGBI. Отток капитала будет оказывать давление на рубль. А то, что цены на нефть пошли вниз, неизбежно скажется на динамике платежного баланса в сторону ухудшения.


В нормальной ситуации можно было бы исправить положение повышением внутренних ставок. Но это не в тренде (или пока не в тренде) нашего политического и монетарного руководства. Значит, придется жертвовать курсом национальной валюты. Технические аналитики в один голос говорят, что ситуация очень напоминает 2008 и 2013 годы и называют первую цель ослабления национальной валюты 75 рублей за доллар, а затем и 85 рублей.










Оригинал размещен на Рухнет ли рубль осенью 2018 года?
ученый

Кто будет контролировать вашу переписку?








Быстрее электронной почты, дешевле телефонии: мессенджеры становятся основным каналом связи. В июле 2018 года только у одного WhatsApp было 1,5 млрд (!) активных пользователей. Facebook Messenger отстает совсем немного. Китайский WeChat (был запрещен на территории Российской Федерации) часто вообще не входит в рейтинги, не только российские, но и западные. Что забавно, учитывая его масштаб – больше миллиарда пользователей. Причем количество здесь не самое главное.


WeChat – больше, чем просто мессенджер. Он также служит универсальной платежной системой, через которую совершаются сделки в интернете, офисах, магазинах, на улице – где угодно. Достаточно отсканировать QR-код и кликнуть по кнопке подтверждения. Секунды на транзакцию.


Более того, авторизация пользователей WeChat достигла признания на госуровне. Это в Китае, где большинство жилых объектов, не говоря о промышленных, обнесены контурами безопасности с пропускной системой. Аккаунт WeChat уже служит универсальным ID не только онлайн, но и офлайн. Идет тестирование мессенджера в качестве официального электронного паспорта для граждан Китайской Народной Республики. Скорее всего, в ближайшем будущем пользование WeChat станет для китайцев не только правом, но и обязанностью. Впрочем, найти взрослого, который еще не установил себе это приложение, там уже сейчас сложная задача.


Западные мессенджеры пока что отстают в лоббировании на высшем уровне. Хотя интерес властей к новой технологии общения определенно есть, решения обычно ограничительные. Яркий пример такой политики – запрет на деятельность Telegram в России. Во Франции анонсировали разработку собственного защищенного мессенджера для нужд правительства и госорганов. В Германии Facebook запретили доступ к данным пользователей WhatsApp (уже после того, как эти корпорации официально объединились). Попыток ограничить, локализовать, запретить довольно много.


Однако, рынок, похоже, заинтересован в противоположном. Поскольку потребители хотят общаться в мессенджерах, бизнес ищет способы сделать такую связь максимально комфортной и продуктивной. В том числе – использовать для конверсии интереса в продажи.


На этом уровне ситуация выглядит иначе. С одной стороны, каждая площадка для общения развивает собственный функционал. При этом интеграции между мессенджерами буксуют. Очевидно, они боятся потерять часть своей аудитории, поэтому каждый бренд расширяется самостоятельно до тех пор, пока его не купит целиком еще более крупный игрок. Именно так в Skype появился логотип Microsoft, а Facebookпоглотил WhatsApp – хотя и сохранил автономность компании (о чем теперь, возможно, сожалеет).


Поглощения и покупки мессенджеров идут не только на высшем уровне, среди уже признанных лидеров. Многие стартапы приобретают еще на взлете, после чего они интегрируются в компанию покупателя и сразу растут как внутренний продукт. Возможно, одним из таких примеров станет корпоративный мессенджер разработчика «Диалог», контрольный пакет акций которого с марта 2018 года принадлежит Сбербанку.


Наконец, уже сформировалось и набирает обороты еще одно измерение. Ростки его не новы, но мощной реакции и противодействия до сих пор нет – ни со стороны мессенджеров-брендов, ни на государственном уровне. Речь о разработчиках мультирешений, предоставляющих доступ сразу к нескольким (иногда десяткам) различным коммуникаторам через одно приложение или окно.


Если разработчики мультиканальных решений сумеют достичь критической массы пользователей раньше, чем в них распознают угрозу и заблокируют – получится, что вход в современное общение с одной стороны будет централизован (сосредоточится в руках внешних мета-провайдеров связи), а с другой стороны, децентрализован (поскольку они не ограничены одним, двумя или даже десятком различных мессенджеров).


Значит, блокировать прямое общение бизнеса с аудиторией станет сложнее одновременно на госуровне и на уровне корпораций. При хорошем сценарии мир получит не много, не мало – новый Интернет. Уже не web 2.0, а messenger 3.0. Произойдет ли это на самом деле? Давайте разберемся с предпосылками.


Как работают мультимессенджеры


Технически мета-решения состоят из интерфейсной надстройки для упрощения и консолидации входа в настоящие мессенджеры. Другими словами, это работает как браузер, в котором открыты закладки с множеством разных сервисов. Мультидоступ позволяет ограничиться одной авторизацией (хотя первый раз пароль мессенджера ввести придется), получать все оповещения о входящих в одном окне, делать рассылки по различным каналам связи и вести статистику в едином формате.


А также сохранять общий список контактов с детализацией по предпочтениям разных мессенджеров. Кроме того, несмотря на то, что почти у всех пользователей есть свои «любимые» мессенджеры, многие пользуются несколькими одновременно или по очереди. В том числе разные доступы могут быть в пределах одной беседы или при обсуждении одного заказа. Еще в некоторых случаях у одного пользователя может быть несколько разных аккаунтов в одной системе, и еще несколько в другой. Это критично для ведения CRM, накопления пользовательского опыта, вообще для поддержания и развития контакта с аудиторией.


Даже в пределах одного мессенджера мультиплощадки часто работают с опережением, предлагая дополнительные возможности. Например, это касается развитых чат-ботов. Технически ничего похожего на искусственный интеллект, хотя пользователям может показаться, что они говорят с очень умным роботом или с человеком.


Проработанный сценарий общения предусматривает множество вложенных «веток». Сначала пользователь выбирает один из предложенных вариантов, отвечает на вопрос или даже задает свой собственный – в любом случае, стартует авто-сегментирование. В зависимости от выбранного направления беседы система предлагает продолжение, тоже с ветвлением. Потом снова, снова, практически без ограничений.


Таким образом, бизнес получает возможность автоматически проводить потенциального клиента через воронку продаж и получать на выходе уже «теплого», превосходно таргетированного покупателя – который к тому же оставил личные координаты и даже вступил в продолжительную целевую беседу. Все это еще до того момента, как первый человек из отдела продаж получает контакт в доработку для совершения сделки.


Неудивительно, что бизнес внимателен к инструментам, которые позволяют вести сложные коммуникации. А вот мессенджеры, очевидно, без энтузиазма относятся к тому, чтобы какие-то внешние компании на их собственных серверах с помощью их трафика для их аудитории проводили даже не рекламные кампании, а чуть ли не предпродажи – да еще потом выводили пользователей «наружу» для оформления сделок и получения с них денег.


Осторожно, окошко «все в 1» закрывается


В свое время разнообразие требований соцсетей к размещению контента привело к появлению сервисов, объединивших публикации и аналитику. Несколько лет продолжалась идиллия, лишь изредка омрачаемая сообщениями о том, что какая-то площадка изменила условия, после чего провайдеры мета-постинга лихорадочно обновлялись, чтобы быстро вернуть доступ.


Однако 1 августа 2018 года Facebook полностью закрыл возможность публикаций на личных страницах пользователей через сторонние приложения. Возможно, это начало конца индустрии такого рода доступа, процветавшей прежде. Даже если не все площадки последуют примеру Facebook, потеря одной такой сети уже весьма болезненный удар по концепции «одного окна».


И это тревожный звоночек для мультимессенджеров. Пока что они пользуются API (открытыми программными интерфейсами), которые предоставляют площадки. Это по определению неконтролируемые снаружи технические возможности. Изнутри, со стороны провайдера сервиса, в любой момент можно ограничить или затруднить доступ, лимитировать выгрузку данных, ограничить любые параметры, лицензировать, потребовать плату за пользование, трафик, число пользователей, сообщений, все что угодно. Наконец, API могут просто закрыть – что разом сделает невозможным пользование многими функциями мультимессенджеров.


Возникает один вопрос с двумя полярными формулировками:



  • Зачем мессенджеры вообще «впустили» к себе внешних разработчиков, почему они сразу все не блокировали?

  • Что должно случиться, чтобы ограничения все же начали вводить?


Мессенджеры – классические игроки современного IT-рынка. Все они котируются на биржах, и зависят не только от объективных технических, даже маркетинговых показателей, но в еще большей степени от котировок. То есть от ожиданий, по сути. Даже на уровне своих крупных акционеров, не говоря о миноритарных. Поэтому рост числа пользователей для любого сервиса массового обслуживания абсолютно критичен.


О том, насколько важен непрерывный рост, говорит падение стоимости акций Facebook по результатам II квартала 2018 года. Социальная сеть вместо ожидаемого роста до 1,49 млрд пользователей декларировала 1,47 млрд. Это не падение, а рост! Причем ощутимый, по сравнению с предыдущими данными. Но реакция рынка оказалась настолько негативной, что в численном выражении это привело к моментальной потере почти $17 млрд (!). Экономика ожиданий не терпит, когда ее кто-то разочаровывает.


Вот почему мессенджеры рады любому притоку новых пользователей, даже на грани риска поделиться ими с конкурентами. Мультиплощадки не только уводят людей, они еще и приводят их. Добавляют число обращений, известность, трафик. Наконец, все те интерфейсные и маркетинговые решения, которые внешние разработчики делают в попытках превзойти бренды, достаточно легко потом заимствуются или покупаются. Получается, что среда разработчиков вокруг платформы служит своеобразной песочницей для дешевой, часто и вовсе бесплатной проверки гипотез, поиска новых решений, выявления фокус-групп, потребностей рынка.


До известной степени все риски берут на себя новички – мелкие, изначально неизвестные компании, которые вступают якобы в сотрудничество, а на самом деле в противоборство с титанами.


Ключевой момент в том, когда именно риски перейдут на сторону брендов. Мы живем в эпоху ярких маркетинговых переворотов, получивших название Uber-экономики. Мог ли кто-то заподозрить скромную, судя по первым презентациям и аппетитам, очередную таксомоторную, даже скорее сервисную компанию в том, что всего через несколько лет после выхода на рынок она полностью изменит правила игры. Волна банкротств, забастовок, лоббирований, запретов прокатилась по всему миру. Борьба продолжается до сих пор. Но капитализация Uber превышает $40 млрд, и уже поздно говорить – может или нет «взлететь» такая бизнес-модель. Очевидно, что да.


Другой пример – Airbnb. Компания без собственных отелей стала крупнейшим игроком на рынке жилья для туристов и командировочных в мире. Крупнейшая служба такси без машин, крупнейший отельер с онлайн-активами… Ничего не напоминает? Ах да, это ведь в точности то, что сейчас происходит с мультимессенджерами. Они тоже не располагают собственными техническими мощностями и даже не контролируют базовые технологии. Однако готовятся возглавить всю индустрию целиком и сорвать джекпот там, где не делали ставок.


Такое развитие событий маловероятно, но возможно. Давайте рассмотрим обе перспективы.


Вариант 1. Бренды сохранят контроль


Мессенджеры уверенно победили предыдущие технологии общения. Скорость реакции сократилась на порядки, пользователи отвечают на сообщения обычно не позже 90 секунд. Глубина прочитывания сообщений, вовлеченность, конверсия – все показатели по-разному в разных целевых группах, но значительно лучше, чем в email-маркетинге и еще более древних методах доступа к аудитории. Борьба со спамом далека от совершенства, но выглядит эффективнее, чем при мультидоступе – то есть на площадках, будто созданных для веерных рассылок сразу по всем каналам связи.


Автоматизация воронок, чат-боты, статистика и другой функционал есть и у самих мессенджеров. И мы не знаем о том, что уже готово в лабораториях брендов, но еще находится на стадии шлифовки, прежде чем показать это публично. Фора в пару лет по исследованиям и разработкам – обычное дело.


По сути, все, что нужно мессенджерам – сохранить статус-кво. Они уже располагают всеми активами, известностью, аудиторией. Освоение b2c можно считать условно пройденной стадией. Полное доминирование. Рынок b2b активно осваивается. Появились бизнес-аккаунты и каналы, есть много различных предложений по доступу к данным, таргетированию, продвижению, прямым контактам.


Брендам проще лоббировать свои интересы на госуровне в разных странах. По сообщениям ТАСС, с весны 2017 года идет «локализация» Google в Китае. Это будет означать введение цензуры в поисковике. Поворотное решение могли принять в Google, а какой мета-сервис способен позволить себе такое? Стратегия развития, география присутствия, все значимые вопросы полностью контролируются крупнейшими игроками.


Почему же здесь везде слышится «но»?


Вариант 2. Мультидоступ победит


Тот же самый Google еще в 2016 году анонсировал разработку технологии App Preview Messaging – унифицированного, то есть общего протокола пересылки данных между разными мессенджерами. Тогда назывались WhatsApp, Viber, Skype, Hangouts, Telegram, Allo и многие другие бренды, которые планировалось объединить под одной технологической крышей. С одной стороны, этого не произошло. Мессенджеры пользуются собственными протоколами пересылки данных, различия между которыми служат основным техническим препятствием свободному общению между пользователями разных сервисов. С другой стороны, возможно этого еще не произошло, хотя технологические решения готовы и ожидают своей очереди.


Только представьте – можно писать из Skype в Viber, из ВКонтакте в WhatsApp. Перестать искать, какое именно приложение «пищит» и вспоминать, кому и где отвечать. Мы же пользуемся почтой разных провайдеров, совершенно этого не замечая. Письмо с @mail.ru можно отправить на @yahoo.com, откуда его перешлют хоть в Китай – и все везде будет прекрасно работать без малейшего внимания со стороны конечного пользователя.


Консолидация данных сулит множество выгод бизнесу, и еще больше государствам. Трафик «в одно окно» не только открывает границы, но и создает удобную базу для их регулирования. Возможно, поддержка мультимессенджеров придет со стороны высших эшелонов власти?


Судя по опыту Uber и Airbnb, решающее слово все-таки за пользователями. Формирование реальности происходит выбором одних инструментов и пренебрежением к другим. Если десятки, сотни миллионов предпочтут мультидоступ – он станет доминирующим трендом, и все подстроятся, так или иначе. Даже мессенджеры-бренды, потому что лучше сохранить частичный контроль над растущим рынком, чем потерять все и сразу.


Сейчас крупный мессенджер может «убить» какое-нибудь внешнее приложение, просто ограничив ему доступ. В случае изменения предпочтений пользователей может оказаться, что уже мультисервис сможет нанести существенный урон крупному мессенджеру, вычеркнув его из своего списка.


Прекрасный повод проверить на прочность хваленые теории о лояльности пользователей, пожизненной любви к бренду и прочих эфемерных материях, которые продаются за большие деньги. Вот будет забавно, если циничная аудитория вообще не обратит внимания на то, что одни логотипы поменялись на другие. Зато все заметят, наверное, что общаться стало удобнее – а для бизнеса еще и выгоднее.


Примеры мультимессенджеров





Комментарии экспертов


Атанас РайковАтанас Райков, директор по развитию бизнеса в СНГ и Восточно-Центральной Европе, Viber


Viber – многофункциональный мессенджер, который предоставляет пользователям не только безграничные возможности для общения: здесь можно делиться эмоциями с помощью стикеров или видео, искать и отправлять друзьям контент сторонних сервисов (например, Youtube и Booking), делиться находками из онлайн-магазинов и совершать покупки прямо в окне чата. Поэтому в целом нам близка идея приложения, выходящего за рамки стандартного функционала. Однако есть критически важные нюансы. Объединение нескольких мессенджеров в одном, на первый взгляд, может быть удобным, но подобный принцип работы противоречит нашему главному приоритету – безопасности общения пользователей и конфиденциальности их данных. К сожалению, мессенджеры, которые имеют веб-версии, уязвимы, поэтому такого рода приложения могут быть небезопасны. Viber никогда не сможет стать частью какого бы то ни было открытого мессенджера. Мы используем сквозное шифрование – этот способ обеспечивает самую надежную защиту информации: так как ключи шифрования находятся только на устройствах участников переписки, третьи лица или сервисы не могут получить доступ к передаваемым данным.


Александр СеребряковАлександр Серебряков, генеральный директор платформы мессенджер-маркетинга TextBack.ru


Уверен, что мессенджеры продолжат усиленную борьбу со спамом и массовой рекламой. Но будут и дальше поддерживать платформы, которые используют API для донесения полезной информации до пользователей. Поэтому преимущество получат те компании, которые вместо попыток массовых рассылок займутся налаживанием диалога со своей аудиторией. Мы занимаемся разработкой инструментов для двустороннего общения брендов с клиентами в мессенджерах. Это в том числе и умные чат-боты, способные уточнять интересы собеседника, автоматически его сегментировать, менять сценарий по ходу разговора, и автоматические воронки продаж, которые подогревают интерес клиента и просто персонализированные рассылки с полезной информацией. Согласно нашей статистике:



  • В полтора раза больше подписчиков бизнес получает через кнопки подписки в мессенджерах, чем через email-формы.

  • Средняя открываемость рассылок через мессенджеры в среднем 80% (в email 20-30%).

  • Кликабельность (CTR) рассылок по мессенджерам в диапазоне 20-30% (в email 3-4%).

  • 70% клиентов отвечают на рассылки с кнопками быстрого ответа, причем, обычно в течение 90 секунд.

  • 98% клиентов доходят до конца опроса в мессенджере, если он касается уточнения задачи клиента.










Оригинал размещен на Кто будет контролировать вашу переписку?
ученый

Тридцатилетние руководители не хотят приглашать на работу «отцов», которые знают больше их.



На российском рынке труда процветает эйджизм – дискриминация по возрасту. Данный вывод подтверждают результаты исследования, проведенного международным рекрутинговым агентством Kelly Services CIS, в результате которого были опрошены более 1000 соискателей старше 50 лет и 300 компаний. Респондентам-кандидатам были заданы вопросы об их отношении к работе, работодателям – вопросы о готовности к найму и обучению сотрудников предпенсионного и пенсионного возраста. Результаты исследования опубликованы на Executive.ru. О причинах дискриминации рассказывает генеральный директор Kelly Services CIS Екатерина Горохова.


Executive.ru: Можно ли проблему эйджизма в России рассмотреть через формулу Хоува-Штрауса? Можно ли утверждать, что проблемы коснулись прежде всего поколения беби-бумеров?


Екатерина Горохова: Поколение, которое испытывает трудности с трудоустройством, не вписывается в классификацию Хоува-Штрауса. В России падает спрос на сотрудников в возрасте от 40-45 лет. А это уже поколение Х, а не беби-бумеры. При этом в странах Европы или в США это востребованное поколение, там вообще другая статистика: люди позже оканчивают институты (например, в Германии), позже женятся, позже выходят на пенсию… В этих странах люди 40-45 лет вполне востребованы, а у нас – нет.


Executive.ru: Действительно проблемы начинаются уже в 40 лет?


Е.Г.: Если кандидат «перевалил» за 40, он начинает испытывать трудности. Когда рекрутеру присылают резюме человека за 40, он задумывается: «Ну, не знаю, попробуем…». Самый востребованный возраст среди специалистов – 30-40 лет. А в 45 кандидату уже сложно найти работу.


Executive.ru: Это зависит от профиля кандидата?


Е.Г.: На производственных площадках ситуация с возрастом не такая критичная, как в офисах. Производственные компании готовы рассматривать профессионалов постарше, поскольку знают, что это поколение с хорошим техническим опытом, обученное еще по советским стандартам в 1990-е годы.


Executive.ru: Чем это объясняется? Тем, что производство менее оцифровано, чем офис?


Е.Г.: Смотря какое. К примеру, недавно я была на заводе Unilever, где в 1992 году начинала карьеру. Я не могла узнать этот завод – я шла по огромным цехам, абсолютно пустым. Все процессы оцифрованы, везде электроника. Один человек на огромную площадь цеха. Я удивилась, как мало народу осталось на фабрике, и насколько фабрика изменилась технологически по сравнению с девяностыми годами, когда я там работала.


Executive.ru: Зависит ли отношение к возрастным сотрудникам от отрасли? Что показывает ваше исследование?


Е.Г.: В ходе исследования мы этот вопрос не рассматривали, но я могу дать ответ на основании наблюдений за нашей практикой. Некоторые региональные предприятия ресурсных отраслей менее оцифрованы, там по-прежнему есть трудовые династии, и там готовы брать возрастных сотрудников. Речь идет о компаниях, которые добывают полезные ископаемые на севере и востоке России. Предприятия этих отраслей быстро развиваются, туда тоже проникли цифровые технологии, но из этих регионов идет отток молодежи, и у компаний нет такого выбора кадров, который есть, например, в крупных городах.


Если брать фармацевтику, производство товаров народного потребления, эти отрасли сильно оцифрованы. Поэтому там в принципе нужно не так много сотрудников. При этом на позиции директоров по производству компании, как я уже сказала, готовы принимать сотрудников старшего возраста.


Например, в автопроме по-прежнему очень большая численность сотрудников – от них требуется хорошее понимание процессов и строгое соблюдение техники безопасности. Здесь охотно берут сотрудников старшего возраста на руководящие позиции, рядовых рабочих все же предпочитают брать в возрасте не старше 35 лет: это сопряжено с высокими нагрузками на производстве, с которыми сложнее справляться сотрудникам более старшего возраста.


В IT-компаниях (разработчики и вендоры) предпочитают нанимать в основном молодежь. Здесь средний возраст, наверное, 28-30, не больше. Если же мы говорим про IT-отделы компаний не из этой индустрии, здесь средний возраст может быть и больше.


Executive.ru: А имеет ли значение масштаб бизнеса? Можно ли предположить, что у большой компании есть этические кодексы, которые обязывают ее корректно относиться к людям разного возраста, а малый бизнес такие обязательства на себя не берет?


Е.Г.: Кодексы есть на бумаге. В реальности многие компании, в том числе крупные российские и крупные международные, ведут себя одинаково. Они понимают, что дискриминация по возрастному признаку – это нарушение закона. Поэтому при отказе кандидатам не ссылаются на возраст, а формулируют иную причину отказа, не противоречащую законодательству.


Executive.ru: Например?


Е.Г.: «Вы не подошли по опыту» или «по личностным качествам». Термины одни и те же, никто никогда не скажет: «Вам, извините, за 50, а вашему начальнику – 30 лет, поэтому ваш начальник «отца» на работу брать не хочет, ему лучше работать с ровесником. Он не хочет иметь в подчинении старшего по возрасту, который будет ему на что-то указывать».


Executive.ru: Вы полагаете, эта расстановка «отец» – «сын» – имеет значение?


Е.Г.: Да. Молодые руководители очень боятся принимать на работу тех, кто старше их. Я наблюдала это даже на примере нашей компании: руководители подразделений скорее возьмут студента-выпускника, который будет «смотреть в рот» шефу, чем умного, зрелого, взрослого специалиста, с которым надо вести себя деликатнее.


Executive.ru: Считаете, что в данном случае проявляется именно психологическая незрелость руководителя, его неумение работать с сотрудниками старше него, а не боязнь, например, того, что у сотрудника в сознании сохранились какие-то советские шаблоны поведения?


Е.Г.: Думаю, что сказывается именно незрелость руководителей. Люди, которым сейчас 50, почти не работали при советской власти. Их карьера началась уже после развала СССР.


Executive.ru: А имеют ли значение для отказа такие факторы как адаптивность или обучаемость? Может быть, молодые руководители не берут кандидатов старшего возраста, потому что те с трудом воспринимают новые знания?


Е.Г.: Я уверена в том, что это не соответствует действительности. Люди, которые окончили институты в 1990-е годы, попали в условия, когда им пришлось быстро учиться, чтобы адаптироваться в новой реальности. Многим из них пришлось полностью изменить свою жизнь, это говорит об их очень большой адаптивности. Они прошли через несколько экономических кризисов – 1998, 2008, 2014 года. Думаю, что упрекать в низкой адаптивности можно тех, кому 70-80 лет, но не тех, кому 50.


Executive.ru: Так считаете вы, а что считают работодатели? В ходе исследования вы задавали им вопрос, как они оценивают способность возрастных кандидатов учиться?


Е.Г.: Мы задавали такой вопрос. И действительно зафиксировали страхи: работодатели опасаются, что работники старшего возраста не смогут учиться настолько интенсивно, насколько этого потребует бизнес. При этом соискатели настроены совершенно иначе: при общении с консультантами нашей компании они подтверждают, что готовы и хотят учиться.


Executive.ru: Как вы полагаете, это – декларация или отражение действительных намерений? И о каком предмете учебы идет речь?


Е.Г.: Думаю, речь идет прежде всего о цифре. С одной стороны, представители поколения 50-летних уже прошли определенный рубеж – они освоили пакеты офисных программ и в состоянии освоить приложения, которые используются в бизнесе. Нет существенного различия между представителями этого поколения и молодежи в отношении digital-инструментов. С другой стороны, есть вещи, которые 50-летние делать не хотят. Например, они не выкладывают фото в Instagram в ежедневном режиме. Впрочем, для бизнеса это и не требуется.


Executive.ru: Что должен делать кандидат, которому 45+, чтобы повысить свою актуальность на рынке труда? У вас есть примеры, которые можно взять за ориентир?


Е.Г.: Это, наверное, самый сложный вопрос. Если руководитель потерял работу в возрасте 50+, найти работу такого же уровня в других компаниях ему будет довольно сложно. Рынок предпочитает брать 35-40-летних.


Успешные примеры связаны с предпринимательством. Топ-менеджеры либо становятся индивидуальными предпринимателями, либо создают небольшие компании и работают в коучинге, маркетинге, производственном консалтинге.


Есть другие примеры. Если человек обладает востребованной узкой специализацией, ему надо оттачивать свои навыки, потому что в этом случае появляется шанс быть востребованным, несмотря на возраст. Еще один возможный сценарий – фриланс, а также участие в проектах.


Executive.ru: А можно ли ему посоветовать быть готовым к переезду из одного города в другой, например, из Москвы в регион?


Е.Г.: Региональное перемещение часто практикуется на рынке, но надо понимать, что в возрасте 50+, когда дети выросли, дома построены, людям хочется комфорта. Человек в этом возрасте не хочет переезжать в некомфортные условия, как готовы делать молодые. Хотя, возможны варианты, например, переезда в рамках проектной или временной работы.


Executive.ru: Как вы относитесь к попыткам государства заставить компании принимать во внимание интересы возрастных сотрудников?


Е.Г.: Государство продвигает инициативы, имеющие этическое значение, например, закон о персональных данных, о защите прав людей с ограниченными возможностями. Это правильно, потому что государство должно заботиться об этических установках в обществе. Считаю, что вопрос об интересах сотрудников старшего возраста находится в этом же ряду. Тем более что поколение 50+ оказалось в уязвимом положении в связи с предстоящим увеличением пенсионного возраста.


Executive.ru: Как государство, на ваш взгляд, могло бы защитить интересы людей в возрасте 50+?


Е.Г.: Неплохо решается проблема трудоустройства людей с ограниченными возможностями. Компаниям, которые нанимают таких сотрудников, предоставляются определенные льготы. Такой же механизм можно применить в отношении сотрудников в возрасте 50+. Если бы работодатели понимали, что у них есть определенные льготы, допустим по социальному налогу, они могли бы изменить отношение к работникам, которым за 50.


Executive.ru: А это не приведет к корпоративному апартеиду?


Е.Г.: Не думаю. Льготы для людей с ограниченными возможностями не привели к тому, что компании стали массово принимать таких сотрудников. Просто шансы кандидатов в чем-то выровнялись. С возрастными сотрудниками та же история. Сегодня, если приходят два кандидата – 30 лет и 50+ – второй выбывает из процесса на самом раннем этапе. Если у компании будут финансовые льготы для приема сотрудников старшего возраста, шансы этих кандидатов тоже выровняются. И тогда у огромного числа людей в возрасте за 50 появится шанс продолжить нормальную карьеру.


 







Оригинал размещен на Тридцатилетние руководители не хотят приглашать на работу «отцов», которые знают больше их.
ученый

Как правильно распределить роли среди участников рабочей группы?








Если мы все решим играть первую скрипку, из нас не получится ансамбль. 

Поэтому необходимо уважать каждого музыканта на его месте.

Роберт Шуман.


Чтобы быть эффективной и оптимально использовать свои ресурсы, каждой рабочей группе, как минимум, необходимы:



  • Тот, кто будет ее вести (Альфа).

  • Кто будет генерировать новые идеи и концепции (Омега).

  • Кто будет поддерживать и воплощать эти идеи (Гамма).

  • Кто будет профессионально и нейтрально рассматривать и оценивать новые идеи (Бета).


В проектном менеджменте всегда актуален вопрос формирования эффективной команды.


В проектной работе часто возникает конфликт между менеджером и неформальным лидером. Этот конфликт играет важную роль в самоорганизации группы и превращении ее в команду. Противостояние, а по сути, борьба за влияние и власть между менеджером и лидером может либо существенно продвинуть команду вперед, либо разрушить ее.


Кроме того, внешние неблагоприятные факторы обостряют это противостояние и ускоряют процессы структуризации группы. Рассмотрим в этой связи ролевую динамическую модель группы по Шиндлеру. Согласно этой модели группа обретает идентичность, устанавливает свои границы и становится эффективной командой в противостоянии с внешним воздействием — человеком вне группы, другой группой, внешними обстоятельствами. При этом внешнее воздействие не всегда отрицательно, оно может быть нейтральным, но для становления группы оно должно быть интенсивным (G).


Ролевая модель Шиндлера в групповой динамике

Ролевая модель Шиндлера


Это противостояние внешним факторам приводит к тому, что группа быстрее структурируется, и в ней закрепляются следующие роли:



  • Альфа, член группы, от которого все ожидают успеха и противодействия внешнему фактору. Альфа возглавляет группу, ведет ее к цели и успеху.

  • Бета, член группы, с ролью наблюдателя или профессионального советника.

  • Гамма, члены группы, которые поддерживают Альфу и следуют за ним. По крайней мере, до тех пор, пока ожидают, что Альфа добьется успеха.

  • Омега, член группы с независимым взглядом, свежими идеями, находится на максимальной дистанции от Альфы. Часто идентифицируется группой с внешним воздействием. Омега имеет негативный образ в группе. Он вызывает агрессию, осуждение и находится под угрозой исключения. Он может легко превратиться в «козла отпущения», невольно отвлекая внимание группы от более слабых членов команды.


Если Альфа оценивается группой как символ безопасности и стабильности, то Омега идентифицируется с неопределенностью, изменениями и новизной. При этом Бета не вовлекается в конфликт между Альфой и Омегой. У него роль внешнего независимого наблюдателя. Предпосылкой к такой позиции является признание Альфой профессиональной квалификации Беты.


Интересен тот факт, что данные роли не являются постоянными. В зависимости от ситуации их могут занимать разные члены группы. Бета может поддержать либо Альфу, либо Омегу, существенно сместив баланс власти между ними. «Акела» может «промахнуться» и потерять власть Альфы, поменявшись местами с одним из Гамм или Омегой.


Для минимизации конфликтов и достижения поставленных групповых целей, формальному лидеру группы важно определить:



  • Кто какие роли выполняет в группе на данный момент?

  • Что отстаивает каждый член группы, находясь в той или иной роли?

  • Что он компенсирует или чью роль замещает?


Но еще более важно стимулировать зрелые, уважительные отношения, открытое взаимодействие и обмен мнениями между ключевыми членами команды. Многие подходы Agile, которые широко используются в проектном менеджменте, направлены именно на это.


Регулярная смена Scrum-мастеров на Scrum-встречах и свободное обсуждение проблем каждого члена команды формирует навык сотрудничества, уважения и взаимопомощи.


Формальному лидеру или Альфе для сохранения его влияния важно дать почувствовать каждому члену команды его ценность и значимость. Естественно, у некоторых членов команды будут обязанности, кажущиеся ему более важными. Это может вызвать негодование среди других участников. Поэтому руководителю важно акцентировать внимание на том, что каждый играет свою партию, и никто не может быть важнее кого-то другого.


Практика Agile, при которой каждый член команды периодически играет роль Scrum-мастера, дает почувствовать игроку не только власть, но и ответственность, с ней связанную.


Искусство настоящего руководителя состоит в том, чтобы поддерживать такую свободную и уважительную атмосферу, уметь жертвовать своими личными амбициями в пользу командных целей. От умения Альфы найти общий язык с каждым игроком, включая Омегу, который может занять его место, во многом зависят результаты работы всей команды.


 










Оригинал размещен на Как правильно распределить роли среди участников рабочей группы?
ученый

Занимательная зоология продавцов








В век манифеста клиенториентированности реальность и картинка, пропагандируемая той или иной компанией, зачастую так отличаются, что непонятно, то ли плакать, то ли смеяться. Нам, клиентам, прежде всего. Мой концентрированный клиентский опыт я превратила в классификацию, которая, уверена, будет полезна, ведь там можно найти идеи, что изменить в работе своих сотрудников.


Менеджеры компаний проходят тренинги, читают умные книги и несут флаг любви к клиенту в массы контактного персонала. А вот реализация, бывает, страдает. Когда дело доходит до конкретного сотрудника, который сам, лично, весь свой рабочий день общается и транслирует ценности компании клиентам, бывает, что они очень сильно трансформируются.


Не всегда, не везде, но в среднем и малом бизнесе я часто встречаю такие «перекосы». Да и крупные компании тоже попадают в список кейсов.


Вот «занимательная зоология» «клиенториентированных» продавцов, которые так меня впечатлили, что родилась эта классификация. Мой личный опыт, очень IMHO, но уверена, что данных представителей фауны многие также встречали в своей жизни.


1. Зайцы и трын-трава


«А нам все равно, а нам все равно…» – про себя напевает этот специалист и просто игнорирует покупателя. На вопросы не отвечает, или отвечает размыто. Нужны характеристики – вот же они, почитайте сами. Найти его в торговом зале – тот еще квест. От меня в крупном гипермаркете как-то продавец убегал и прятался за витринами… Не знает продукт? Зарплата зависит только от времени работы? Причин может быть много, но эта каста неистребима. Причем, когда ты уже выбрал товар и несешь его к кассе, он материализуется, ведь галочку, что поучаствовал в продаже, поставить надо.


2. Ленивый ленивец


Он может быть суперпрофессионалом. И даже прекрасно ответить на все вопросы. Но делать это он будет напрягаясь. Выжимать из себя информацию и слова. А при просьбе найти что-то на складе может пропасть на полчаса. И эти полчаса проболтать с коллегой в курилке. Или запаковывать товар так меееееедленно, что, кажется, его главная цель – провести как можно больше времени с каждым покупателем. В наш скоростной век это так выводит из себя! Но формально – он молодец, может, поэтому и работает?


3. Испуганный страус


Встречали ситуацию, когда каждая претензия клиента (вне зависимости, к работе ли персонала или к качеству продукции) приводит к штрафу сотрудника? Да, такие мега-мотивации для повышения клиенториентированности существуют. А еще бывает, что продавцам вообще не дают полномочий решать спорные вопросы. Оформить возврат товара в таком магазине – это за гранью реальности. Сама недавно видела, как мужчина в обувном пытался решить вопрос с отклеившейся на третий день носки подошвой. «Мы такие вопросы не решаем». – «Кто решает?». – «Директор. Но его нет. И скорее всего не будет…» – и пятится, пятится испуганная девушка, бегом бы убежала, если бы могла. «Голову в песок» – я ничего не могу, не решаю. Работа с претензиями – это способ увеличивать лояльность и побуждать к повторным покупкам. Но, к сожалению, не везде и совсем не всегда.


4. Самовлюбленные павлины


Они прекрасны в своей самоуверенности и предпочитают обитать не в масс-маркете, а хотя бы в middle-up, или лучше в premium. Они «асы» в продажах дорогих товаров. У них глаз-алмаз, и как только клиент зашел в магазин, они уже знают о нем все. Мастера экспресс-оценки платежеспособности, профессионалы своего дела, прекрасно знающие продукт, но отпугивающие снобизмом. Или просто «прогоняющие» потенциальных покупателей из-за отсутствия толерантности. Помните, как Джулия Робертс в «Красотке» начинала самостоятельный шопинг? Прекрасный пример павлинистых продавцов.


А я вот помню, как во времена моей работы в автобизнесе самый дорогой автомобиль в автосалоне купил потрепанный мужичок, принесший миллионы в мусорном пакете. У всех свои причуды. И да, меня крайне бесит, когда в выходной день я, не накрашенная, в джинсах и простой белой футболке, выбежав на пять минут из дома за яйцами на завтрак, на обратном пути вспоминаю, что закончились духи, и, проходя мимо известного сетевого парфюмерного магазина, захожу туда, а меня встречает самка павлина. Которая сразу, за пять секунд, взглядом ставит на мне клеймо «нищебродка, не достойная сиятельного внимания».


5. Бешеные кролики


Воодушевленные идеей любви к клиенту, они от всей души стараются «причинить добро». Не отходят ни на секунду, комментируют каждый шаг и действие покупателя, лебезят и «висят над душой». Да, кому-то это приятно. А кому-то нужен «воздух». И чувствовать эту тонкую грань очень важно. Любовью можно удушить, а можно подарить крылья. Сложно? Если твоя задача реально помочь, то нет. Хочет клиент самостоятельности – дай ему ее, но будь ненавязчиво рядом, и помоги советом только тогда, когда он реально нужен. Иначе, «залюбленный до смерти», может, и совершит покупку от отчаянного желания наконец-то вырваться из цепких рук любвеобильного продавца. Но вернется ли? Вряд ли.


* * *


Конечно, это не все жители планеты «Животный клиентский сервис». В следующей статье вас ждут и хитрые лисы, и прожорливые стрекозы и даже обидчивые слоны и другая фауна.


Зачем я все это пишу? Это мой личный опыт. Мои оценки, реакции и впечатления. Мы живем во времена экономики впечатлений, когда разница между потребительскими свойствами товаров и услуг все больше размывается. И главным конкурентным преимуществом, основой для выбора вашей компании становятся эмоции.


И эмоциональная оценка обслуживания – это именно та обратная связь, которая просто необходима топ-менеджменту и собственникам бизнеса. KPI и бизнес-процессов недостаточно, чтобы клиент был доволен и возвращался. Нужно работать с конкретными людьми. Сотрудники должны сами хотеть и уметь создавать лучший клиентский опыт.










Оригинал размещен на Занимательная зоология продавцов
ученый

Предприятия ждут супергероя: кто должен им стать?








Во многих публикациях на Executive.ru, а также в многочисленных комментариях можно обнаружить конфликт ожиданий и действительности. Завышенные ожидания и соответствующие разочарования встречаются и у исполнителей, и у руководителей, и у собственников как по отношению друг к другу, так и по отношению к процессам в своей компании.


Собственники


Много надежд возлагается на собственников. Наемные работники от исполнителя до генерального директора видят в собственнике того единственного супергероя, которому больше всех нужно, и который наилучшим образом продумает все на предприятии. Под собственником в таких случаях подразумевается предприниматель, который задумал дело, предусмотрел его место на рынке и направление развития, и воплотил в виде предприятия. Иногда собственник действительно руководит предприятием, но такие случаи нельзя принимать за правило. Собственников может быть много, собственником может быть другое предприятие, муниципалитет или государство.


В общем случае собственник не для того создавал или приобретал предприятие, чтобы решать его проблемы. Собственнику нужна выгода в виде денег или прироста стоимости предприятия. Если предприятие менее выгодно, чем депозит в банке, зачем оно собственнику?


Итак, какие ожидания можно назвать базовыми по отношению к собственнику? Собственник нанимает работников и требует от них прибыли. А еще собственник ждет «чтобы все было хорошо»: законность, репутация и так далее.


Собственник может выдвигать бизнес-идеи, наводить порядок на предприятии, формировать стратегию, но это его право, а не обязанность. Он делает это по личным мотивам, которые может изменить в любой момент. Следовательно, ожидания в этой части будут завышенными.


Генеральный директор


Генеральный директор находится на перекрестке ожиданий всех сторон. Именно от него собственники требуют прибыли, руководители ждут сигналов, и все, включая исполнителей, ждут «чтобы все было хорошо». Кому, как не ему быть супергероем?


Чтобы все было хорошо, на месте генерального директора должен быть предприниматель. Но он создал предприятие и отошел от дел. Если же генеральным назначить другого предпринимателя, есть риск, что он уведет бизнес. Поэтому генеральным директором часто назначают опытного функционера. В его пользу говорит умение общаться с менеджерами, собственниками и представителями государственных органов, его резюме внушительно, а опыт управления неоспорим. Но человек несколько десятилетий работал функционером: сигнал пришел, сигнал ушел. Он и в этой роли будет функционером: ожидать от вышестоящих инстанций инструкций, а от нижестоящих – регламентированных отчетов.


Итак, генеральный ожидает инструкций (решения собраний акционеров, законодательные акты), выдает требования по исполнению полученных инструкций и ожидает отчетов по выполнению. И еще он ожидает «чтобы все было хорошо». Не ему же проверять чистоту в цехах, следить за дисциплиной работников и выстраивать бизнес-процессы.


Руководители


И генеральный директор, и исполнители видят супергероями руководителей. Вот, кто должен вникнуть во все вопросы и решить все проблемы! «Я же вам поручил» – говорит генеральный директор. «Вы же принимаете решение» – говорит исполнитель, с ударением на «Вы».


Руководители – те же исполнители, но с меньшими творческими возможностями. Руководитель подобен конечному автомату: на определенный набор входных данных он должен выдавать определенные выходные данные. Общепринято называть такого руководителя функционером, и это точно характеризует возможности и ограничения этой роли.


Руководители, за исключением младшего звена, не соприкасаются с действительностью. Их девиз: «К черту подробности», и это правильно, потому что им нужен определенный набор входных данных. В потоке словоизлияния исполнителя руководителю приходится выхватывать нужные данные, и это сложная интеллектуальная работа. Сигнал пришел – сигнал ушел дальше по иерархии. Здесь нет места творчеству: все входные комбинации определены, выходные предопределены, а что не подходит – отклоняется со словами «Не ко мне». Если руководитель в похожих ситуациях будет выдавать разные реакции, то остановит бизнес-процессы, так как подчиненные не смогут действовать самостоятельно без его очередного решения.


Итак, руководители выдают четкие однозначные сигналы и ожидают четких однозначных сигналов. И тоже ждут «чтобы все было хорошо». Руководители зачастую видят себя как функционеров, и окружающим тоже следует видеть в них только функционеров.


Часто наблюдаются избыточные ожидания исполнителей, что руководители решат возникающие производственные проблемы. Эти надежды сродни надеждам детей на добрую фею: все подскажет, во всем поможет, все проблемы решит, во всех бедах прикроет. С такими ожиданиями исполнителей ждет неизбежное разочарование: руководитель вместо подсказок запрашивает больше информации, вместо помощи выставляет требования, вместо принятия решения затягивает ситуацию, вместо прикрытия перекладывает ответственность.


«Не повезло», – думает работник и уходит на другую работу. Но в восьми компаниях из десяти руководители действуют как и в первой. Почему так происходит? Ведь руководители не с Марса прилетели, а принадлежат тому же обществу, что и исполнители. Почему же подходы руководителей оказываются неожиданными для подчиненных?


В современной деловой культуре идеал руководителя описывается следующим образом: умение принимать решения в нестандартных ситуациях, умение идти на риск, умение брать ответственность на себя. Но позвольте, где в роли функционера требуется идти на риск или брать ответственность? Наоборот: всякий функционер обязан снижать риски. А за нестандартное решение с руководителя спросят вдвойне: «На каком основании?», «С кем согласовал?», и в случае неуспеха это будет последнее решение руководителя на этом месте.


Ответственность – это риск. Решение – тоже риск. Нестандартное решение – многократный риск. Риск можно передать, снизить или принять (целиком). Поэтому руководитель, которому исполнители принесли проблему, применяет «нерешение»: сначала отрицает причастность к проблеме («это не ко мне»), потом отрицает саму проблему, затем переназначает проблему исполнителю, потом ищет способы обойтись малой кровью. И лишь в случае очевидной неизбежности (не всякая птица долетит до середины Днепра) принимает решение и ответственность за него. Это не то, что ожидают исполнители от руководителя, но и сами исполнители пользуются этим методом, и приходят к руководителю именно за тем, чтобы он принял решение за них и взял ответственность на себя.


Руководитель принимает только те решения, которые очевидны и неизбежны. Если решение избегаемо, его следует избежать. Задача исполнителя: проработать решение до той степени, чтобы оно стало очевидным и неизбежным.


Исполнители


От работников руководители часто ждут энтузиазма, пламени и подвигов. А от кого же еще? Ведь руководители давно знают возможности друг друга, и спасение видят в гениальном работнике, которые все знает, и все преодолеет. Чем не супергерой?


Работник может рассказать на собеседовании про энтузиазм и жажду свершений. Но зачем эти игры? Волга впадает в Каспийское море, а исполнители работают за зарплату. Все разговоры про подвиги, работу в команде, карьеру, профессиональный рост, самореализацию тут же прекратятся, если будет предложена нулевая зарплата.


С другой стороны, что ожидают работники? Интересную, любимую работу, самореализацию. Но это собственная задача работника. Работа должна быть интересной: заинтересуйся ею. Работа должна быть любимой: полюби ее. И самореализуйся: сделай то, что ты мог бы.


Итак, базовые ожидания в отношении исполнителей все те же, что и тысячи лет назад: исполнители честно трудятся и ожидают за это оговоренную плату. А еще исполнители ждут «чтобы все было хорошо»: условия труда, безопасность, выполнимые задания и так далее.


Зона неответственности


Что это за ожидание «чтобы все было хорошо»? Это ожидания всех сторон, что все нерешенные вопросы (вопросы, которых удалось избежать всем участникам) будут кем-то решены самым лучшим образом. Они не попали ни в чью зону ответственности и составляют собой зону неответственности. Когда предприятие создавалось, все нерешенные вопросы попадали предпринимателю. В его отсутствие нерешенные вопросы копятся в углах, в ящиках с бумагами, в архивах электронной почты. Со временем эта темная материя нерешенных вопросов может материализоваться в беспорядке и грязи на территории, срыве сроков, снижении качества.


Предприятие, где на всех уровнях применяют «нерешение» и «неответственность» будет идти по инерции в том направлении, в котором его оставил предприниматель. Для монополий и крупных компаний это вполне успешное поведение. Функционеры здесь играют позитивную роль – они способствуют сохранению инерции. Но упреждающие и своевременные изменения на таком предприятии невозможны, они всегда будут вынужденными и запаздывающими.


Итак, ожидания всех сторон «чтобы все было хорошо» являются завышенными. Более верным ожиданием является «все так и будет продолжаться», и соответственно, нерешенные вопросы останутся нерешенными.


С проблемами из зоны безответственности проще всего смириться. Если проблема мешает работать, ее придется решать тому, кому она мешает. Для решения проблемы следует доказать руководителю ее существование и предложить очевидное и неизбежное решение. При этом не следует ожидать, что проблема будет решена, и тем более не следует ожидать, что руководитель будет благодарен за внесение ничьей проблемы в его зону ответственности.


Выводы


Наши завышенные ожидания – это желание, чтобы кто-то поработал за нас. Этот кто-то тоже ожидает от нас большего с той же целью. Когда-нибудь в будущем нас всех спасет ITIL, COBIT или другой волшебный стандарт. Гениальные консультанты напишут гениальные регламенты. У каждого будет своя четкая зона ответственности, и не будут возникать смежные и ничейные вопросы. А пока можно сидеть на рабочем месте в ожидании светлого будущего, оградившись должностной инструкцией.


Есть и другой вариант: строить светлое будущее самому вокруг себя и уже сегодня. Для этого нужно снизить ожидания в отношении окружающих, делать больше, чем предписано в должностной инструкции, думать за всех, самосовершенствоваться, продвигать через преграды полезные изменения и нести за это ответственность. Вот кто должен быть супергероем.


 










Оригинал размещен на Предприятия ждут супергероя: кто должен им стать?
ученый

Как создать отдел дистанционного обучения в компании



Дистанционное обучение (E-learning) используют практически все крупнейшие компании мира. Среди них HoneywellJohnson&JohnsonSonyAdidasMW-Light. При этом, согласно исследованию Brandon Hall Group, 42% из них планировали в 2018 году увеличить бюджет на внедрение и поддержку дистанционного обучения. Весь мировой рынок онлайн-образования оценивается в $165 млрд, а к 2023 году, по прогнозу Global Market Insights, он вырастет до $240 млрд, – и это консервативный прогноз.


Безусловный лидер по онлайн-образованию – США. Там дистанционное обучение применяют уже несколько десятков лет. Российские компании тоже оценили преимущества eLearning. По данным «Высшей школы экономики», объем корпоративного сегмента онлайн-образования в нашей стране уже составляет 3 млрд рублей.


«Дистанционное обучение дает бизнесу несколько преимуществ. Во-первых, сокращает расходы на обучение. Например, на оплату перелетов и гостиниц для тренеров. Во-вторых, можно на одном уровне поддерживать знания большого количества сотрудников, как центрального офиса, так и филиалов. В-третьих, можно ускорить обучение персонала новым продуктам компании: доступ к онлайн-курсам открыт в любое время», – рассказывает Юрий Усков, основатель компании iSpring, специализирующейся на продуктах для дистанционного обучения.


По его словам, охотнее всего в онлайн вкладываются банки и торговые компании с развитой сетью филиалов и тысячью сотрудников по России. Управлять дистанционным обучением в компании может один человек, главное правильно подобрать инструменты для работы.


Какие инструменты нужны для запуска дистанционного обучения?


Для запуска E-learning нужно два инструмента: редактор электронных курсов и система дистанционного обучения (СДО).


В редакторе создают учебный контент: курсы, тесты, видеоуроки, интерактивные игры. «Сейчас есть такие редакторы, которые интегрируются в PowerPoint. Вы создаете курс, как презентацию. Дополнительно изучать интерфейс программы не придется», – рассказывает руководитель учебного центра Honeywell Игорь Гапонов. В его компании уже больше года тренируют в онлайне менеджеры по продажам.


Система дистанционного обучения – это виртуальный класс, в котором сотрудникам можно назначить учебный материал и в режиме реального времени следить за их успеваемостью по отчетам. И неважно, где ученики находятся физически: на работе, дома или в отпуске.


Вот минимальный набор задач, которые помогает решать СДО:



  • База знаний. Электронные курсы, тесты, видеоуроки – весь контент находится в одном месте. В любой момент сотрудники могут зайти в СДО, изучить нужный курс.

  • Виртуальный наставник. В несколько кликов вы можете назначить курс конкретному сотруднику, отделу или филиалу. Они проходят электронный курс, будто учатся у наставника, только виртуального.

  • Результаты обучения. В СДО вы видите результаты обучения каждого сотрудника: сколько курсов прошли, какую оценку набрали за тест, на какие вопросы ответили неправильно.

  • Обмен идеями. Внутренний чат или форум – место, где сотрудники могут обмениваться идеями, писать, какой материал оказался полезным, что улучшить, по каким темам еще нужны электронные курсы.


Системы дистанционного обучения делятся на два типа: коробочные и облачные. Коробочную СДО устанавливают на сервер компании. Проект потребует несколько месяцев на внедрение и постоянного контроля со стороны IT-специалистов. Плюс такого решения – все данные хранятся в вашей организации.


Для быстрого запуска дистанционного обучения больше подходит облачная СДО. По сути, это такой же веб-сервис, как Google Drive или Trello. Его не нужно скачивать, проверять совместимость и обновлять вручную. Чтобы начать обучение сотрудников, достаточно создать аккаунт.


К примеру, облачную СДО использует международный производитель декоративных светильников MW-Light . «Для компании, которая только осваивает дистанционное обучение и стоит на пороге проб и ошибок, покупать коробочную систему, а потом несколько месяцев устанавливать на сервер, нелогично – теряешь время и деньги», – считает руководитель отдела по дистанционному обучению MW-Light Лана Виноградова.


По ее словам, облачные системы не уступают по функционалу коробочной СДО. При этом управлять ею может один человек – HR-специалист или сотрудник отдела обучения. Приятный бонус такой системы – гибкие тарифы. К примеру, платить нужно лишь за тех, кто проходит обучение.


Сколько людей должно быть в составе eLearning-команды?


Задача отдела дистанционного обучения: создавать электронные курсы и следить за успеваемостью сотрудников. Состав E-learning-команды зависит от количества отделов и человек, которых нужно обучить. Чем шире охват, тем больше отдел дистанционного обучения.


1 человек – 4 онлайн-курса в месяц


Согласно опыту клиентов компании iSpring, дистанционное обучение лучше внедрять постепенно. К примеру, в Honeywell сперва начали тренировать удаленно один отдел, а после применили успешный опыт на всю компанию.


Как рассказывает руководитель учебного центра Honeywell Игорь Гапонов, первым делом он загрузил на учебный портал каталоги продуктов, корпоративные инструкции, инструкции по применению. А потом оцифровал презентации продуктов компании и с помощью редактора сделал из них электронный курс. «Создавать курсы с нуля не пришлось. Достаточно было добавить к подборке слайдов видео и тест, чтобы начать обучение», — говорит Гапонов. Теперь в Honeywell обучают нового менеджера по продажам за три недели вместо восьми.



По словам Гапонова, управлять E-learning на старте может один человек. Что входит в его обязанности: разрабатывать электронные курсы, регистрировать пользователей на учебном портале, создавать отчеты по успеваемости сотрудников, отвечать на технические вопросы. При такой нагрузке в месяц компания будет получать по четыре качественных онлайн-курса.


3 человека – восемь онлайн-курсов в месяц


Если в компании нужно обучать три отдела, список задач увеличивается. Дополнительно понадобятся два разработчика, которые сосредоточатся на выпуске электронных курсов. Руководитель будет управлять проектом: координировать работу команды, назначать курсы, регистрировать пользователей в СДО. В месяц такая команда сможет выпускать по восемь онлайн-курсов.


Также можно взять в команду дизайнера, чтобы не заказывать у фрилансеров отрисовку логотипов, иконок и персонажей для курсов. А если компания международная – пригодится переводчик, чтобы адаптировать учебный контент под иностранных сотрудников. Так, к примеру, поступила компания MW-Light, которая работает в 36 странах. Электронные курсы по продажам и продукции здесь переводят на немецкий язык, чтобы тренировать продавцов из Германии.


«Мы уже больше года дистанционно обучаем менеджеров по продажам. И большая часть онлайн-курсов касается технических особенностей продуктов. В ассортименте у компании 300 коллекций светильников, в каждой – от 10 до 100 моделей. Причем за год линейка может обновиться на 35%», – рассказывает Лана Виноградова. По ее словам, компании удалось сократить стоимость обучения сотрудника с 3 900 до 179 рублей и при этом не потерять в качестве подготовки.


Где искать специалистов по дистанционному обучению?


Российские компании, как правило, используют один из двух сценариев: обучают штатных сотрудников или нанимают готовых специалистов со стороны.



Нанять готового специалиста


Эксперт хорошо разбирается в тонкостях дистанционного обучения, знает современные тренды, работает в нескольких редакторах электронных курсов. Он способен разрабатывать контент и администрировать учебный портал.


Недостатка два: профи стоит в полтора раза дороже внутреннего специалиста. Также новичку понадобится месяц-два на адаптацию в компании, знакомство с ее продуктами и правилами игры.


Обучить штатного бизнес-тренера


Бизнес-тренер хорошо знает специфику компании и, как правило, готов работать в новой должности за старую зарплату. «У нас были клиенты, которые заказывали курсы у сторонних агентств. Но никто лучше людей внутри самой компании не знает их бизнес. Курсы, разработанные самостоятельно, приносят намного больше пользы», – объясняет Юрий Усков.


Один нюанс: нужный результат бизнес-тренер выдаст не сразу. Его придется научить работать в СДО и редакторе курсов. Однако если правильно подобрать инструменты для eLearning, срок обучения не превысит месяца.


Поскольку выбор часто упирается в бюджет, сравним месячный гонорар профи и внутреннего сотрудника. Вот примерные цифры по Москве, составленные на основе данных tagline.ru – одного из ведущих рейтинговых агентств digital-рынка.


Разработчик курсов Руководитель отдела дистанционного обучения
Специалисты со стороны 45-80 тысяч рублей 120 тысяч рублей для маленькой компании</p>

250-300 тысяч рублей для средней компании

Штатные сотрудники 50-60 тысяч рублей 90-120 тысяч рублей

Кому должен подчиняться отдел дистанционного обучения?


Для HR и отдела маркетинга дистанционное обучение, как правило – дополнительная нагрузка, которая отвлекает от основных задач. В итоге E-learning не развивается.


Чаще всего новое направление берет под контроль отдел очного обучения. Есть еще один сценарий – наделить E-learning автономией. Так, например, поступила компания Honeywell. «Преимуществ несколько. Во-первых, отдел самостоятельно разрабатывает оформление для курсов, отталкиваясь от брендбука компании. HR и маркетинг лишь корректируют и направляют. Во-вторых, в финансовом плане вы ни от кого не зависите – у вас отдельный бюджет», – рассказывает Игорь Гапонов. По его словам, эта независимость дает eLearning-команде возможность работать с максимальной отдачей для бизнеса.



В Honeywell и MW-Light утверждают, что онлайн – не альтернатива очному обучению, а его дополнение. «Иногда мы используем eLearning для выравнивания знаний, иногда – для погружения в тему. К примеру, мы знаем, какой тренинг очно прошли сотрудники, и назначаем несколько электронных курсов для закрепления знаний. В некоторых случаях мы используем курсы перед тренингом: даем основные понятия, теорию. На очной встрече тренер уже не тратит время на методологию и фокусируется на практике», – делится опытом Лана Виноградова.


eLearning помогает ускорить обучение и развивать сотрудников непрерывно, чтобы они всегда работали на пике возможностей. Ведь бизнес – это люди. И чем мощнее команда, тем успешнее компания.







Оригинал размещен на Как создать отдел дистанционного обучения в компании
ученый

Пенсионная реформа: старт в лучшую жизнь или в провал?








Новый срок у власти правительство Дмитрия Медведева начало с крайне непопулярного шага: повышения пенсионного возраста. Пока это только законопроект, но то, какими темпами идет его согласование, оставляет немного шансов на его непринятие Госдумой, куда Кабмин документ уже успел внести. Остается лишь надеяться, что параметры новой реформы будут менее жесткими, чем заявленные изначально.


От непопулярной идеи пока открестился Президент: его пресс-секретарь Дмитрий Песков сообщил, что экономическая ситуация меняется, и непопулярные решения возможны, хотя Владимир Путин не принимает участия в обсуждении проблемы. А источники в администрации президента заявляют, что чиновники ведут мониторинг протестных настроений, что, скорее всего, приведет к смягчению параметров реформы, но не к ее отмене.


Пенсионный фонд радуется за трудоспособных граждан


Последняя новость на сайте Пенсионного фонда России лаконична и сурова: «Подготовлен законопроект о постепенном увеличении периода трудоспособности граждан». Согласно заявлению ПФР, 14 июня правительство одобрило проект федерального закона «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам назначения и выплаты пенсий», подготовленный Министерством труда и социальной защиты.


Законопроектом предлагается закрепить общеустановленный пенсионный возраст на уровне 65 и 63 лет для мужчин и женщин соответственно. Изменение пенсионного возраста предполагается постепенно начать с 1 января 2019 года. Увеличение предусматривает длительный переходный период – с 2019 по 2028 год для мужчин и с 2019 по 2034 год – для женщин и составит 10 лет для мужчин и 16 лет для женщин.


Повышение возраста трудоспособности на первом этапе затронет мужчин 1959 года рождения и женщин 1964 года рождения. Эти граждане с учетом переходных положений получат право выйти на пенсию в 2020 году – в возрасте 61 года и 56 лет соответственно. Как подчеркивают в ПФР, это позволит увеличивать размер пенсий неработающим пенсионерам почти на 1000 рублей в год. В последние три года в среднем увеличение пенсий осуществлялось на 400–500 рублей. Так, в 2016 году увеличение составило 399 рублей, в 2017 году – 524 рубля, в 2018 году – 481 рубль.



Источник: ПФР


Повод для радости


Тем временем Дмитрий Медведев в восторге от идеи: она позволит выполнить «майские указы» президента по повышению благосостояния пенсионеров. По словам премьер-министра, пенсии ежегодно будут расти примерно на 1 тыс. рублей, прежде всего, «благодаря программе увеличения трудоспособного возраста». Также будут сохранены все положенные пенсионерам соцвыплаты.


Предложение об изменении возраста трудоспособности обусловлено формированием иной демографической ситуации в стране с учетом мировой тенденции старения населения, отмечают в ПФР. Только с 2000 по 2017 год продолжительность жизни при рождении в России у мужчин выросла на 8,5 лет (с 59 до 67,5 лет), а у женщин – на 5,4 года (с 72,26 до 77,64 года).


Продолжительность жизни, по прогнозам Росстата, в 2024 году составит у мужчин 72,3 года (увеличение к уровню 2017 года на 5,8 года), у женщин – 82,1 года (увеличение к уровню 2017 года на 4,5 года). К моменту завершения переходного периода, то есть когда возраст будет установлен на уровне 65 лет для мужчин и 63 года для женщин, продолжительность жизни увеличится к уровню 2017 года для мужчин в 2028 году на 7,6 года и составит 75,1 года, для женщин – к 2034 году на 7,64 года и составит 85,28 года.



Принятое правительством решение не может ни радовать «пенсионников». Как объясняет адвокат Евгений Корчаго, член совета по взаимодействию с институтами гражданского общества при председателе Совфеда, применяемые сейчас общие сроки выхода на пенсию в Россию были установлены очень давно, в начале 1930-х годов, когда и продолжительность жизни, и условия труда были другими. С экономической точки зрения основания для изменений также есть, так как население России стареет, и если оставить все как есть, то страна столкнется не только с трудностями в выплатах пенсии, но и с нехваткой работающих людей. Это не только наша тенденция – именно старением населения обусловлено повышение пенсионного возраста в европейских странах.


На сегодняшний день практически все страны уже повысили пенсионный возраст, вторит эксперту Пенсионный фонд. Начало повышения пенсионного возраста в странах мира – 80-е годы ХХ столетия. Среди близких России по условиям жизни стран евразийского пространства и Восточной Европы все государства, за исключением Узбекистана (Узбекистан заявил о цели по доведению своего пенсионного возраста до общемирового), повысили пенсионный возраст. Для мужчин пенсионный возраст на уровне 65 лет установлен в Молдавии, Азербайджане, а пенсионный возраст для женщин на уровне 63 года установлен в Армении и уже повышается в Казахстане. В Эстонии, Латвии, Литвы к 2025-2027 годам пенсионный возраст будет повышен до 65 лет, а в странах Старого Света (Германия, Испания, Италия) в 2020-е годы – до 67 лет как для мужчин, так и для женщин.


Повод для грусти


Реформу власти решили провести не от хорошей жизни. На сегодняшний день бюджет ПФР складывается из доходов от отчислений работников и расходов на выплаты пенсий и иные нужды, в том числе по содержанию самого ПФР. Бюджет крайне дефицитный, то есть доходов от взносов работников намного меньше, чем расходов. Эта разница покрывается в основном деньгами из госбюджета, межбюджетными трансфертами. Нехватка настолько велика, констатирует ведущий аналитик ГК TeleTrade Марк Гойхман, что трансферты занимают порядка 40% всех поступлений в ПФР. Прогноз на 2018-2020 годы отражен в таблице.


Бюджет ПФР, млрд руб. 2018 г. 2019 г. 2020 г.
Доходы 8333,3 8621,0 8935,4
в т. ч. трансферт из госбюджета 3345,9 3339,6 3433,8
Расходы 8439,9 8694,8 8980,0
Дефицит (превышение расходов над доходами) 106,6 73,8 44,6

Источник: TeleTrade, Федеральный закон «О бюджете Пенсионного фонда Российской Федерации на 2018 год и на плановый период 2019 и 2020 годов» от 05.12.2017 N 363-ФЗ 


Параметры бюджета ПФР на 2018 год сейчас пересматриваются, доходы предполагается понизить на 66,7 млрд руб., расходы – повысить на 83,5 млрд руб. Но суть остается неизменной, указывает Марк Гойхман, – огромная нехватка средств на выплату текущих пенсий, что делает необходимым перевод денег из бюджета.


Важная причина недостатка средств на пенсии, по словам аналитика, заключается в том, что сейчас огромное число людей трудятся в «серой зоне», от их зарплат не отчисляются пенсионные взносы. По данным ПФР, из 77 млн чел. трудоспособного населения отчисления поступают лишь на 43,4 млн чел. Таким образом, основные причины недостатка средств в Пенсионном фонде – низкие зарплаты и соответственно суммы отчислений, огромная «теневая» экономика, демографические процессы. Стоит сюда добавить и непрозрачность расходов самого ПФР. В нормальной ситуации выплаты пенсий, пособий и затраты ПФР должны обеспечиваться пенсионными взносами от работников плюс возможными доходами от инвестирования средств ПФР. Но из-за кризиса, снижения производства и иных отмеченных явлений уменьшились данные поступления в ПФР.


Предлагаемое повышение пенсионного возраста формально может уменьшить дефицит, признает Марк Гойхман. За счет того, что откладывается выход на пенсию миллионов людей, на которых не нужно будет тратить деньги ПФР. Однако возникают другие крайне опасные последствия. Рост безработицы, причем не только в старших возрастах, но и среди молодежи, чьи потенциальные места будут занимать возрастные сотрудники. Увеличение бедности из-за снижения доходов при отсутствии работы или низкой зарплате в предпенсионном возрасте. Ухудшение здоровья пожилых сотрудников и повышение расходов на медицину, увеличение случаев инвалидности. Снижение производительности труда в экономике из-за медленной смены поколений. Уменьшение смысла «выхода из тени» для работников, поскольку пенсия при «белой» зарплате все равно откладывается по времени на годы. Рост напряженности, асоциальных явлений, правонарушений и пр.


Все это имеет не только общественное измерение, но и чисто экономическое, уверен Марк Гойхман. По данным Академии труда и социальных отношений, дополнительные расходы госбюджета на преодоление указанных последствий превысят экономию на пенсионерах через три-четыре года после окончательного увеличения пенсионного возраста.


«Никогда такого не было, и вот опять» (с)



Проблема выплаты пенсий впервые встала в 1990-е годы, когда команда Бориса Ельцина вывела пенсионные деньги в неизвестном направлении, а количество работодателей сокращалось десятками тысяч (в СССР работодателем была не только страна), рассказывает руководитель аналитического департамента Международного финансового центра Роман Блинов. Усилия правительства по наполнению бюджета привели к регулярности платежей, но платить достойную пенсию было уже нечем. Страна была ограблена, и создать новую «подушку безопасности» быстро не получилось.


Кроме проблемы получения взносов и исполнения законодательства, тогда же появились еще две проблемы – из-за отсутствия возможности платить достойно были введены новые массовые льготы на пенсионное обеспечение; демографический кризис с 2020 по 2040 годы появился из-за депопуляции населения еще в 1990-е годы. К 1998 году была создана первичная инфраструктура НПФ на предприятиях на базе касс взаимопомощи и подобных структур в виде некоммерческих организаций. Они должны были, как и сеть страховых компаний, создать населению возможность копить самим в любой форме.


Государство приняло решение передать заботы о многих отраслях в частные руки, а социальная сфера так и просилась на новые реформы. К 2002 году правительство поддержало идею министра Михаила Зурабова (после этого он стал послом на Украине) о создании накопительного компонента и перевода части пенсионных взносов на личные счета граждан. Таким образом, государство получило возможность скинуть с себя часть обязательств по индексации части пенсии, дать крупному бизнесу «длинные деньги», а гражданам – выбор по увеличению своих пенсий (заодно и возможность винить в бедах пенсионного обеспечения НПФы и ПФР).


По замыслу авторов реформы страна должна была успеть к 2020 году накопить серьезную сумму, чтобы смягчить последствия демографического провала, чему поможет и программа софинансирования (тысяча на тысячу) от 2009 года. К сожалению, констатирует Блинов, проблему это не решило, поскольку с 2002 по 2009 год государство фактически самоустранилось от проведения пенсионной реформы и времени для раскачки уже не осталось. Создание Минтруда для решения этого вопроса в 2009 году подтолкнуло к развитию многих направлений в пенсионной сфере, но удовлетворительного ответа основной задачи пока не найдено.


Уже улучшена платежная и налоговая дисциплина, введен режим постоянного контроля работодателей через онлайн-кассы, упрощены процедуры обращения в госорганы через МФЦ и ЛК по принципу «одно окно». В самой пенсионной сфере производились различные опыты. К примеру, ставка взносов тогда еще ЕСН (сейчас ЕССС) была снижена с 34% до 30%. Крупный бизнес клялся, что эти 4% позволят ему увеличить зарплату сотрудникам и обновить инфраструктуру предприятий. После снижения менее 6% (!) работодателей отправили деньги на своих сотрудников и предприятия, остальные стали выводить средства за рубеж.


Поскольку методы сбора средств пока неидеальны, то правительство решило поработать над балансом расходов и доходов ПФР (у этой организации есть официальные доходы и она их тратит на свое усмотрение), поэтому с 2009 года базовая часть пенсии (платится напрямую от бюджета) перешла в базовую часть страховой пенсии (формируется из средств работодателей). Таким образом, треть взносов сразу стала дефицитной. Государство пока платит эту часть из бюджета, но оставило себе лазейку на случай самого плохого варианта. После этого, постепенно стали повышать минимальный непрерывный стаж с 5 до 15 лет (пока до 15) – сейчас нужно уже 9 лет.


Конечно, уверен Роман Блинов, такой меры недостаточно, поэтому подняли пенсионный возраст для получения социальной пенсии (для иждивенцев и неработающих) на 5 лет, по сравнению с трудовой. К этим мерам добавили расчет страховой пенсии вместо рублей в виртуальных баллах (стоимость балла зависит от решения правительства и его девальвация также реальна, как и рубля в 2014 году), который могут снова откатить, но условия будут другие. Изменив все эти характеристики, правительство решило вопрос и с пенсионным возрастом, не повышая его сам, но изменив возраст дожития – с 19 лет до 21. На практике пенсия в 10 тыс. рублей на 19 лет превращается в пенсию в 9500 на 21 год, а сколько проживет человек – дело второе.


Попытки спасти ситуацию



Справедливости ради надо напомнить, что правительство не сразу решилось на повышение пенсионного возраста. Сначала были «замороженные» пенсионные накопления – взносы от работодателя в накопительную пенсию в размере 6% от фонда оплаты труда с 2014 года. Сами взносы работодатель продолжает платить, но все деньги идут только в «общий котел» ПФР, напоминает директор развития агентской сети УК «Солид менеджмент» Сергей Звенигородский.


Конечно, учет всех пенсионных взносов продолжает вестись и только треть из них уходит без привязки к конкретному человеку, а остальные две трети (бывшие взносы в накопительную пенсию тоже) идут на виртуальные страховые баллы. Стоимость балла рассчитывается по определенной формуле, в которой переменными являются не только буквенные обозначения, но и цифры, то есть узнать свою пенсию до выхода на заслуженный отдых можно вот по такой формуле. Безусловно, очень понятно простому обывателю.



Изначально заморозка новых взносов в накопительный компонент проводилась под предлогом настройки инфраструктуры пенсионной сферы, законодательства, работы и ее формата, но тогда же выявились несколько «подводных камней», рассказывает эксперт. Экономический блок увидел в пенсионных накоплениях способ закрыть дефицит бюджета на год, пусть и всего на год, а социальный блок и Минтруда находятся под давлением правительства и президента, чтобы найти источник покрытия дефицита социальных платежей.


К сожалению, каждый своими путями, но оба блока пришли к мнению, что накопленные триллионы (более четырех – это уже значительная сумма) можно потратить и сейчас, а с проблемами уже с 2022 года будет разбираться другое правительство. В то же время наладка инфраструктуры и накачка от социального блока (как и реклама от ПФР), что накопительный компонент не нужен и денег у государства еще много, привели к отторжению идеи накопления через ПФР и НПФы. Поскольку позиции обоих блоков сейчас сильны, как никогда, то в существующем виде накопительный компонент в ближайшее время возрождать не будут, а вместо него людям предлагают копить самим, но добровольно-принудительно через НПФы в формате ИПК (индивидуальный пенсионный капитал).


В итоге, говорит Сергей Звенигородский, в новой пенсионной системе смогут участвовать реально не более 15% населения, но из-за отсутствия доверия и занятости в других накопительных программах, их число будет меньше еще вдвое. Конечно, часть бюджетников «обяжут» платить, но поступающие взносы не смогут создать достойной пенсии, максимум – возможность получить разовую сумму (по существующему курсу на сегодня рубля – около 200-300 тысяч). До 2040 года государство сможет предложить пенсионерам два варианта: плохой или очень плохой. Первый оно уже выбрало и будет платить пенсии всем, но на уровне пособия по бедности. Второй вариант забракован, но к нему страна может обратиться, если придет к дефолту пенсионной системы и начнет платить только определенным категориям.


Сколько живут в РФ и в ЕС


Надо понимать, что в России средняя продолжительность жизни (для мужчин оценивается примерно в 70,5 лет) намного ниже этого же показателя в Европе, где мужчины живут в среднем до 82 лет, обращает внимание Евгений Корчаго. Для сравнения: во Франции пенсионный возраст для мужчин и женщин – 60 лет, в Великобритании – женщины уходят на пенсию в 60, мужчины в 65 лет, в Германии – 65 лет, но во всех этих странах средняя продолжительность жизни превышает 80 лет. Поэтому, уверен Евгений Корчаго, проведение подобной реформы в России не будет означать «как в Европе», так как разница в продолжительности жизни разительная. К тому же в России сложнее обстоят дела с трудоустройством пожилых людей, поэтому реформа может привести к ухудшению уровня жизни пенсионеров.


Россияне это понимают если не статистически, то интуитивно. Например, согласно статистике исследовательского холдинга «Ромир», подавляющее большинство жителей страны не поддерживает планы правительства по повышению пенсионного возраста. Так, обсуждаемую реформу одобряют 8% граждан, тогда как 92% не одобряют инициативу правительства об увеличении пенсионного возраста. Наибольшее понимание идеи правительства проявила молодежь 18–24 лет, среди которой уровень поддержки доходит до 12%. В остальных возрастных группах уровень неприятия достигает 92–93%.


Спасение утопающих


Ситуация складывается так, говорит Роман Блинов, что очень плохой вариант может случиться уже в среднесрочной перспективе. Это дефолт ПФР, выплаты минимальных пособий по бедности и предложение людям копить самим, а о пенсиях не думать совсем. Его вероятность невелика, поскольку сведением баланса занялся и экономический, и социальный блок (жаль, что бухгалтерский подход преобладает), но все выкладки правительства имеют расчеты всего на несколько лет вперед…


В пенсионный капитал можно вложиться и с тысячи рублей, можно внести в него финансовые инструменты (те же депозиты и сертификаты, валюта, ценные бумаги, доли и права в организациях…) самому или доверить такое право, также за небольшую комиссию, управляющей компании. По этому счету доход идет не только от инструментов, но и в виде льготы от ФНС. Льгота дается на внесенную сумму в размере 13% от уплаченных доходов за предыдущие три года (можно выбрать один или все три) или на освобождение от налогов (по закрытию счета нужно будет уплатить НДФЛ). Вид льготы каждый выбирает сам, лучше всего это обговорить со специалистом и калькулятором.


Если со способом накопления понемногу становится понятно, то где брать деньги на формирование «подушки безопасности» – не очень, продолжает Сергей Звенигородский. Самое забавное, что ответ все знают, но далеко не все им пользуются. Регулярное откладывание с доходов на отдельный счет всегда приносит свои результаты. Сумма может быть любой, даже от 1 тыс. рублей. Основной вопрос – почему же откладывают не все? При рассмотрении статистики от Росстата и ЦБ, основной причиной стало отсутствие финансовой грамотности, то есть дело не в деньгах, а отношении к ним.



  • Во-первых, выделять из бюджета небольшие суммы ежемесячно на крупные покупки (необязательно ждать пенсию, есть и другие цели) может каждая семья.

  • Во-вторых, необходимо потратить время на изучение через интернет норм законодательства, чтобы не попасться на уловки мошенников и не отдать свои заработанные средства в «пирамиды».

  • В-третьих, нужно выбрать интересные предложения и обзвонить хотя бы несколько компаний, узнать от специалистов о реальной работе счетов и фондов.

  • В-четвертых, раз в месяц или по своему желанию, общаться с выбранной компанией на предмет работы накоплений. Чтобы не повторилась ситуация с дефолтом или новыми веяниями от государства, необходимо проверять свои средства и уточнять у специалистов, что изменилось на рынке, какие новости… Только в таком случае, накопления будут формироваться в порядке и помогут на заслуженном отдыхе оставаться в комфортной зоне.


К сожалению, все красивые графики и цифры не дают ответа, как поднять уровень благосостояния 85% российского населения.


Слабая финансовая грамотность и инфантильность в поиске и изучении первоисточников законов приводят к тому, что основная масса накоплений лежит на депозитах еженедельно лопающихся банков или в Сбербанке.


Вопрос накоплений сегодня уже стоит ребром, признает Сергей Звенигородский. Есть только две особенности – куда вкладываться и что вкладывать? Депозиты используются, как накопление только в странах СНГ, в остальном мире давно вкладываются через паевые фонды (ПИФы) и инвестиционные счета (у брокера или управляющей компании). Это самые защищенные виды коллективных инвестиций, не требующие большого опыта, денег, времени и знаний, но, конечно, базисные знания и хотя бы 1 тыс. рублей должны быть. Видов счетов много, как и паевых фондов, можно выбрать на любой вкус и кошелек, но в России сейчас самый выгодный сейчас – это ИИС (индивидуальный инвестиционный счет).


«Может, что-то в консерватории подправить?» (с)



Бизнес-сообщество уже не раз предлагало альтернативные решения по пенсионной реформе, говорит сопредседатель «Деловой России» Андрей Назаров. Чтобы повысить качество жизни пенсионеров необходимо в первую очередь оживить деловой оборот, снизив ставку по социальным взносам. Сегодня она во многом стимулирует процветание теневого бизнеса и выдачу зарплат в конвертах, которые лишают бюджет и Пенсионный фонд, в том числе, миллиардов рублей.


К тому же без стабильного роста заработной платы реформа будет иметь только краткосрочный эффект. А значит, все сводится к тому, что в вопросах повышения качества жизни россиян необходимо улучшать условия ведения бизнеса в стране, развития производств и «обелять» экономику. А это вопросы не сегодняшнего и даже не завтрашнего дня. В реальности способов повысить благосостояние у пожилых россиянпопросту нет.


На снимке: митинг организованный активистами комитета «Пенсионеры за достойную жизнь!» против повышения пенсионного возраста и цен на бензин на площади имени Ленина в Новосибирске.










Оригинал размещен на Пенсионная реформа: старт в лучшую жизнь или в провал?
ученый

Как построить систему управления талантами в компании








Что теряет компания, когда ее покидает ключевой сотрудник? Во-первых, компетенции. Во-вторых, деньги – неизбежные расходы на поиск и адаптацию нового сотрудника. Кроме того, уход ключевого менеджера часто приводит к тому, что «проседают» показатели того подразделения, в котором он трудился. Для хеджирования этих рисков компании применяют систему управления талантами, позволяющую удержать в компании нужных специалистов. О своем опыте построения системы управления талантами в компаниях OBI и Pandora рассказывает Екатерина Суслова, ранее работавшая директором по персоналу в этих компаниях.


Executive.ru: С чего нужно начинать строительство talent management в компании?


Екатерина Суслова: С уверенности в том, что это нужно. Прежде всего, требуется понять, требуется ли такая система компании в принципе, и в каких подразделениях. Работающая система управления талантами всегда решает именно бизнес-задачу.


Executive.ru: Предположим, что компания на первый вопрос ответила «Да». Что дальше?


Е.С.: И в ОБИ, и в Pandora мы начинали с анализа работы подразделений: выясняли уровни текучести персонала, вовлеченности сотрудников. Затем формулировали проблему и предлагали пути ее поэтапного решения.


Executive.ru: На решение каких проблем вы нацеливали систему?


Е.С.: В силу специфики организаций в обоих случаях слабым звеном были подразделения розницы. Главный вопрос – подготовка будущих руководителей, потребность в которых год от года составляла от 60 до 120 человек. Это – ключевой вопрос для успешности бизнеса. Система управления талантами предлагала два пути решения проблемы. Либо последовательно готовить и плавно переводить на управляющие должности собственных сотрудников, либо нанимать и адаптировать к ситуации сторонних резервистов. В обоих случаях требовалось обеспечить стабильность выручки подразделения на период кадровых перестановок. Чтобы люди включились в работу над системой, они должны поверить в ее эффективность, при этом спрос и предложение талантов должны находиться в балансе.


Executive.ru: Сколько руководящих вакансий логично закрывать внутренними сотрудниками, а на какое количество должностей – привлекать опытных руководителей из других компаний?


Е.С.: «Свои» – абсолютно «в теме», знают все нюансы и взаимосвязи, зато «пришлые» будут беспристрастно управлять подразделением, не делая поблажки личным знакомым. Целевым значением в моей практике всегда было соотношение 70:30, где 70% позиций закрываются потенциальными сотрудниками компании, а 30% – это приглашенный менеджмент. Оба пула гармонично дополняют друг друга, что, с одной стороны, позволяет держать высокий уровень мотивации наших сотрудников на рост, а с другой – привлекать в компанию людей с собственным опытом и «незамыленным» взглядом на ситуацию.


Executive.ru: Как определить потенциал сотрудников, которых компания хотела бы пригласить для участия в программе?


Е.С.: Можно определить методы оценки потенциала менеджеров, создать индивидуальные программы развития, согласовать критерии назначения на должность… Однако здесь есть важный аспект: у любого процесса должен быть куратор. Для успеха проекта на всех этапах в обеих компаниях мы вовлекали в процесс руководителей из бизнеса. Во всех процедурах оценки, на всех встречах по развитию, на всех карьерных комитетах принимал участие, наравне с HR-менеджером, непосредственный руководитель «таланта». Более того, в ОБИ в какой-то момент мы включили пункт о необходимости выращивать преемников в систему мотивации руководителей, что еще раз подчеркнуло для всех задействованных важность данной задачи.


Executive.ru: Что такое «карьерный комитет»?


Е.С.: Ежеквартальная встреча для оценки результатов системы за прошедший период и определения приоритетов на следующий.


Executive.ru: Собрание «серых кардиналов»?


Е.С.: Нет. Самое важное условие: критерии оценки и принципы работы системы должны быть абсолютно прозрачными. Топ-менеджеры и кураторы должны быть готовы открыто общаться с сотрудниками на всех этапах проекта. Это условие позволяло нам принимать правильные решения в спорных ситуациях. Например, когда сотрудник считал, что он готов к новой должности, а компания считала, что необходимо больше времени на развитие. Прозрачность – залог доверия сотрудников к системе talent management. И в ОБИ, и в Pandora были корпоративные издания со специальными рубриками, посвященными росту сотрудников. В ОБИ мы также запустили специальное издание – «Talent express», в котором от выпуска к выпуску рассказывали о разных этапах работы системы и отвечали на часто повторяющиеся вопросы.


Executive.ru: Каков экономический смысл решения компании о внедрении talent management?


Е.С.: Создавая понятную систему управления потенциалом сотрудника, компания решает несколько задач. Во-первых, снижает свои риски в случае появления вакансии на ключевой должности. Как правило, уход ключевого сотрудника, например, руководителя торговой точки, сопровождается падением прибыли этой точки. Во-вторых, поддерживает высокий уровень мотивации остальных сотрудников, которые понимают: у них есть шанс карьерного роста. В-третьих, уменьшает расходы на поиск, найм и адаптацию новых руководителей.


Executive.ru: Как быстро система начинает приносить плоды?


Е.С.: В ОБИ мы начинали строить систему управления талантами в 2010 году, и уже через несколько лет все управленческие вакансии смогли закрывать кандидатами из подготовленного кадрового резерва. Фактор «Карьерные возможности» в исследовании вовлеченности стабильно рос год от года. Общий уровень вовлеченности в компании тоже рос, в 2015 году этот показатель составил 92%, что сделало компанию «Лучшим работодателем в рознице» и одним из десяти «Лучших работодателей России» во всех индустриях, по версии организатора исследования – компании AON Hewitt.


Executive.ru: Есть ли ощущение внутреннего сопротивления среды при внедрении системы talent management в организации?


Е.С.: Безусловно, есть. Чем больше организация, тем больше сопротивление. Люди не любят правила, особенно, когда они придуманы не ими, и когда они в них еще не поверили. Поэтому здесь важно много и открыто рассказывать сотрудникам про то, что мы делаем и зачем, с описанием ожидаемых положительных изменений и успешными примерами работы системы управления талантами.


Executive.ru: Как связаны между собой стратегия развития компании и система работы с талантами?


Е.С.: Оба фактора связаны напрямую, так как для успеха любого бизнеса требуются неординарные, ответственные, компетентные люди.


Другое дело, что нужно понять, какие именно сотрудники требуются на данном этапе (жесткие управленцы, талантливые «продажники», создатели перемен или последовательные исполнители), и есть ли ресурсы и возможности выращивать их изнутри. Например, в OBI в определенный момент возникла сложность с подготовкой талантов на должности заместителя директора и директора магазина.


Executive.ru: Как система управления талантами помогала сотрудникам приобретать нужные компетенции? Вы можете привести примеры?


Е.С.: Основной зоной развития у большинства талантов была компетенция «Системное мышление» – навыки сбора и анализа информации, построение выводов и прогнозов. Классическим образом эту компетенцию развивать было очень долго и сложно, потому что ее основы заложены в человеке на уровне природных инстинктов. Мы могли отказаться от их развития, или заложить большие сроки на этот процесс, а для бизнеса начать нанимать людей извне. Но мы нашли другое решение.


Наша целевая аудитория охватывала сотрудников в возрасте 25-35 лет, которые выросли на компьютерных играх. Поэтому мы решили создать для них компьютерную симуляцию «Ритейл менеджер», где они за 24 хода, с помощью грамотных управленческих решений, выстраивали работу гипермаркета, отрабатывая все блоки работы магазина, принимая решения на основании большого количества данных, и сразу видели результат своей деятельности в бизнес-показателях магазина. Что помогло быстрее развивать как раз нужные нам компетенции.


Executive.ru: Из каких звеньев состоит система talent management?


Е.С.: Работа состоит из следующих этапов: отбор и оценка талантов, развитие, их мотивация и назначение на должность. В обеих компаниях, где я работала, до запуска системы управления талантами мы создавали систему оценки персонала – performance management – и использовали ее, как фундамент системы управления талантами.


Executive.ru: Что именно вы оценивали?


Е.С.: В рамках оценки мы смотрели на результаты работы сотрудника на текущей должности и на уровень развития компетенций. В ОБИ потенциал сотрудника к росту оценивал руководитель, а далее все потенциальные сотрудники проходили процедуру ассессмент-центра, по результатам которой мы определяли путь развития менеджера и создавали ему индивидуальный план развития. В течение трех или шести месяцев – в зависимости от должности – работник выполнял практические задания, направленные на развитие необходимых зон, чтобы стать руководителем.


Executive.ru: Кто проверял эти задания?


Е.С.: Для контроля и поддержки процесса мы проводили три встречи: установочную, промежуточную и финальную, в которых участвовали сотрудник, представитель HR-отдела, непосредственный руководитель сотрудника, а в некоторых случаях еще и высший руководитель. В Pandora на этапе оценки мы задали баллы и вес всем компетенциям, а затем использовали сумму баллов для определения потенциала сотрудника. Так как мы только начали строить систему talent management в данной компании, на первом этапе важно было правильно определить ключевые компетенции для бизнеса и задать им больший вес. Руководители розницы принимали активное участие в этом процессе, и все финальные оценки на старте программы мы калибровали при их непосредственном и активном участии.


Executive.ru: Как избежать сегрегации между талантливыми и «неталантливыми» сотрудниками?


Е.С.: Талантливы абсолютно все сотрудники! Главное – найти правильного человека для правильной роли. Поэтому первым делом определитесь: какой человек вам нужен здесь и сейчас? И еще один важный аспект: каждая роль с годами модифицируется. И тогда либо сотрудник сможет вырасти под новую роль, приобретя дополнительные навыки, либо вам придется подбирать новый талант под расширенные полномочия должности.


Executive.ru: Тогда я переформулирую вопрос. Ваша система была нацелена на карьерный рост. Но всем ли сотрудникам нужен этот рост?


Е.С.: Есть талантливые сотрудники, которые не хотят расти вертикально. Их устраивает только плавный рост зарплаты, параллельный росту квалификации, без подъема по карьерной лестнице. Есть и другие, которые не желают брать на себя дополнительные полномочия, поскольку руководящие должности всегда требуют большей ответственности, включенности и стресса.


Тем сотрудникам, кто стремится к карьерному росту, мы всегда открыто рассказывали, что нужно делать, чтобы попасть в кадровый резерв: например, стабильно выполнять планы на текущей должности и иметь высокие баллы по компетенциям, демонстрировать хорошие показатели по KPI. Для тех, кто не хочет расти, мы создавали программы профессионального роста и строили индивидуальные карьерные траектории. Например, начальник отдела заказа товара в магазине не мог, в силу своих лидерских компетенций, стать заместителем директора по логистике, но в силу экспертных знаний в другой области он мог и становился менеджером по заказам товара и стоку в центральном офисе, с ответственностью за всю территорию РФ.


Executive.ru: Какова система поощрения талантливых сотрудников в компаниях сегодня?


Е.С.: Человеку всегда приятно осознавать, что его результат видят и ценят. Поэтому независимо от того, на каком этапе развития находятся сотрудники, в рамках работы над корпоративной культурой важно делать акцент на признании успехов и достижений сотрудников. Это один из самых «простых» факторов вовлеченности персонала, который очень быстро начинает приносить пользу. В России уже, наверное, нет средних и крупных компаний, которые не поддерживали бы систему мотиваций в виде «досок почета», не писали бы статьи и заметки про достижения своих сотрудников для корпоративной и региональной прессы, не дарили бы призы сотрудникам месяца, квартала и года. В Pandora на время высокого сезона мы запускали специальное соревнование: на еженедельной основе выбирали лучшего руководителя магазина и региона. С одной стороны, таким образом мы мотивировали сотрудников на высокие результаты каждый день, с другой – вся страна знала лучших менеджеров недели.


Executive.ru: Каковы конкретные результаты программы работы с талантами в таком сегменте, как менеджмент среднего звена? Можете выразить их в цифрах?


Е.С.: В ОБИ в 2010 году мы начинали с показателя выполнения плана по закрытию менеджерских вакансий подготовленными управленцами в районе 30%, дойдя за несколько лет до 100%. В Pandora мы только начали строить систему, хотя по итогам 2017 года 70% управленческих вакансий было уже закрыто внутренними сотрудниками.




Об управлении талантами, как административном приеме, заговорили на Западе в 1990-е годы. В штормах волнообразных экономических кризисов поощрение рублем было признано рядом работодателей слишком избитым методом стимулирования работников.Дэвид Уоткинс из Softscape написал книгу «Системы управления талантами» (2004), где описал приемы формирования новых, творческих стимулов для персонала.


В конце 1990-х международная консалтинговая компания McKinsey опубликовала отчет «Война за таланты», вызвавший бурные обсуждения в среде HR-специалистов разных корпораций. При этом от финансовой стимуляции подчиненных руководители окончательно не отказались: Microsoft и Cisco, к примеру, стали поощрять талантливых сотрудников с помощью акций и опционов, что способствовало росту состоятельных менеджеров среднего звена. Затем их примеру последовали и другие продвинутые компании.


Сегодня под talent management подразумевают либо набор управленческих процессов, насыщающих компанию полезными сотрудниками, максимально эффективно работающими в своем секторе, либо — особый метод управления креативными подчиненными, процент которых должен быть невелик по определению.


 










Оригинал размещен на Как построить систему управления талантами в компании