в очках

Здравствуйте! Я - Кот Ученый!

Будем знакомы?

Если вы тут новичок - было бы неплохо, чтоб вы представились в этом посте, написав кратко о себе и своих интересах. Также вы можете попроситься в друзья и скорее всего я вас добавлю. Пожалуйста, соблюдайте правила блога.

Collapse )

promo h4w october 26, 2016 07:50
Buy for 200 tokens
У меня очень демократичный ЖЖ. Вы можете свободно высказывать свое мнение, а я могу свободно заморозить или удалить ваш комментарий, или же вообще вас забанить. Дабы этого не произошло, придерживайтесь рекомендаций: Мат — это соль жизни, однако пересоленное блюдо не вкусно, а уж сыпать…
ученый

Сила нормы: как перейти от ручного управления к системному




В чем опасность ручного управления? Как перестроить систему бизнес-процессов, сформировать культуру норм компании и побороть сопротивление при внедрении новых правил?





Ручное управление как драйвер энтропии в организации





Хаос свойственен любой организации. Наиболее выражен он в сетевых компаниях с широкой филиальной сетью: ритейл, услуги, сетевые банки… Экстенсивный рост, отсутствие конкуренции, кризисные явления, реорганизация – факторы, усиливающие его.





Один из таких факторов – ручное управление и руководители, которые являются его явными или скрытыми сторонниками. Они декларативно ругают «ручной метод», заявляют о необходимости постройки систем. Но штурвал не отпускают. Когда несколько факторов совпадает, например, сеть выросла в два раза и продолжает «управляться вручную» – жди беды. Последствия – от остановки работы магазинов, нарастающих ЧП, снижения прибыли и эффективности до блокировки счетов, массовых увольнений и банкротства.





Драматизма прибавляется, когда поклонник ручного управления – основатель. Можно сколько угодно ругать «акционеров, увольняющих творца-основателя», но лично мне их действия вполне понятны. Стив Джобс или наш Евгений Чичваркин – для меня те люди, которые вовремя не смогли перейти на другую модель.





Ручное управление – это норма?





В чем отличие ручного от системного управления? В нормах и правилах. Говорят, что при системном управлении есть нормы, при ручном их нет. Это не совсем так. Что такое норма? Норма – стандарт деятельности или правило в формате «если это, то…». Примеры:





  • Норма как стандарт – каждому клиенту продавец предлагает дополнительный товар при оформлении основной покупки. Или – удовлетворительная норма текучести 60%.
  • Норма как правило – если проверка тайного клиента показала отсутствие предложения дополнительного товара, продавец переводится на месяц в стажеры. Или – если предложение сотрудника позволило компании увеличить прибыль на Х рублей, сотрудник получает 10% от этой прибыли. Например, дополнительная прибыль составила 10 млн – сотрудник получает 1 млн.




При ручном управлении тоже есть нормы, но они немного отличаются, это такие «преднормы» или попросту «понятия»:





  • Они обычно разные, поскольку задаются не компанией, а разными людьми в разных подразделениях.
  • Не проявлены и не зафиксированы, существуют скорее как «понятия и представления», передаваемые вербально/невербально. Классическое «не нравится – вали».
  • Они очень гибки и зависят от интерпретации людей и ситуации.
  • Их сила зависит от того, насколько силен статус человека, который их декларирует.




Ручное управление – это норма. Только норма, заданная не организацией, а отдельными людьми или группами людей. Здесь важно не путать с «широкими полномочиями». При построении систем и внедрении норм, работающих на цели организации, это необходимо учитывать. Ручное управление – это комплекс таких понятий, которые кажутся нормальными большому количеству людей, в первую очередь – руководителям. То есть, тем, кто их создал. Сотрудники просто стараются к ним адаптироваться.





Внедрение норм и правил, заточенных на цели организации, помогающих построить систему, всегда вызывает огромное сопротивление. Для некоторых руководителей это будет выглядеть как «бюрократизация», вплоть до обвинений в замыслах «разрушить драйвовую команду или компанию».





Год назад мы внедряли системы управления сервиса и продаж в крупной федеральной компании. Пройдя 2/3 пути (шел четвертый месяц, были подписаны ключевые регламенты и политики), мы столкнулись с мощнейшим сопротивлением директора по продажам. «У нас это работать не будет, если сейчас «отпустить», завалим годовые цели, потеряем команду…». То есть, уже после признания важности, личного согласования и подписанных регламентов руководитель, по сути, отказался работать в новой модели.





8 причин, почему руководители против правил и норм





1. Снижение личного влияния. Норма предполагает, что руководитель обеспечит выполнение правила, то есть становится «над руководителем». Например, наступление положительных / отрицательных последний при невыполнении плана. Руководитель не сможет избежать необходимости принять решение. Руководитель так же подчиняется норме, как и сотрудник. Кто главный в системе? Да, норма!





2. Снижение значимости для компании. Если организация работает в системе правил и норм, значимость руководителя, как и любого сотрудника, существенно уменьшается. Компании, которые настраивают системы и работу по правилам, могут себе позволить, простите за цинизм, менее талантливых управленцев или как минимум их заменимость. Роль «человеческого фактора» сильно уменьшается.





3. Невозможность реализовать «личные интересы». Речь даже не про пресловутый «конфликт интересов», а про прозрачность каждого действия и его синхронности с целями компании.





4. Нет «своих» и «чужих». Норма снижает вероятность любимчиков, выделенных по кальке руководителя, а не целей организации. Она делает прозрачной деятельность каждого сотрудника. Правила распространяются на 100% коллектива.





5. Правила для всех. Культура нормы коснется и руководителя. Скажем, если введена норма, что невыполнение плана более чем на 50% приводит к увольнению продавцов, справедливо будет и на руководителя распространить подобное правило. Мы все хотим, чтобы люди подчинялись нашим правилам, но самим подчиняться не очень хочется.





6. Репутационные риски. Когда норма вводится как стандарт, возникает ответственность. Ведь если с нормой ошиблись, а сотрудники начали по ней работать – последствия снижения продаж/эффективности быстро дадут о себе знать. Тем самым поставят под сомнение «профессионализм» руководителя.





7. Непринятие культуры норм по личностным ограничениям. Есть тип руководителей, которые никогда не смогут работать в такой культуре. Они часто эффективны на этапе старта компании и могут погубить организацию на этапе отстройки бизнес-процессов. В их картине реальности все будет выглядеть «бюрократизацией», «потерей идей и ценностей»…





8. Невозможно скрывать управленческую некомпетентность при принятии решений. При ручном управлении: если руководитель не может справиться с подчиненным – уволил его без каких-либо объяснений. Поставил на его место «своего». Когда правила увольнения, приема, ротации определяются нормами, сделать это существенно сложнее. Как минимум нужны реальные основания.





Алгоритм внедрения норм и правил системного управления





И все же, настроить системы можно. Хотя бы потому, что организации это нужно, да и для большинства сотрудников это благо.





Что важно? Создать один успешный прецедент. Сначала обкатать алгоритм в своем подразделении, после чего выходить в кросс-функциональное строительство. Не сомневайтесь, что даже в своем подразделении вы получите необходимый опыт преодоления сопротивления. В том числе, потому, что меняться придется самому.





Как я решил построить систему и изменился сам





Для меня посвящением в системное управление стало внедрение требований к техническим знаниям продавцов в «Телефон.ру» – я тогда работал директором по продажам филиала. Мы договорились и установили норму, что уровень технических знаний не может быть ниже 80% по результатам тестирования. У кого ниже – две недели подготовки, повторное тестирование, и если 79% и ниже – перевод в стажеры. Детализировали требования, внедрили новую модель обучения, провели тренинги и много чего еще, поставили задачи руководителям.





Тестируем первый раз – уровень 80% преодолела четвертая часть продавцов. Ну, не переведешь же 75% в стажеры… Люди чувствуют, что ты попал – ведь ты теперь должен действовать по норме – ты подчинен норме, которую сам установил. Пришлось сделать две вещи: публично признать, что ты ошибся с планкой и снизить ее на три месяца. И перевести в стажеры тех, кто даже пониженный уровень не осилил.





После того как 10% сотрудников стали стажерами, половина из них, «не выдержав позора», уволилась, и уровень техзнания поднялся больше чем на 10%. За ними двинулись вперед и продажи. Самым тяжелым тогда для меня было не делать исключений для тех, за кого просят,  «если он уволится – закроется салон»… Держать удар здесь очень важно.





Как внедрить нормы, работающие в противовес ручному управлению





1. Выбрать те проблемы, которые больше всего влияют на цели компании и нуждаются в нормировании. Например: низкий уровень знаний продукта фронт-персоналом. Или: отсутствие предложений доппродукта. Нормы ради нормы не нужны. Нужны нормы, которые веду компанию к своим целям. Ищите «боли» в первую очередь в задачах, связанных с целями по сервису, качеству, продажам, прибыли, эффективности.





2. Вводите первый набор норм, в котором уверены наверняка. Что это может быть? «Минимальный уровень знаний сотрудника не менее 85%», «каждому клиенту предлагаем питьевую воду», «если сотрудник перевыполнил план на 20%, он получает надбавку в размере», «если руководитель магазина не выполняет план по продажам более трех месяцев, он переводится на позицию заместителя» и т. д.





3. Разделить ответственность за создание и внедрение правил и норм. Идеально, чтобы она была принята всеми в организации. Особенно это касается норм-стандартов. Хорошая базовая норма-правило: обсуждать новые нормы перед внедрением не менее чем с 5-7 сотрудниками. Теми, на кого эта норма распространится, кто будет отвечать за ее контроль. В бытность свою директором по продажам до введения какой-либо нормы я обсуждал ее не менее чем с десятью сотрудниками (руководителями, продавцами). В процессе обсуждения норма как бы «проявляется», становится более адекватной, «взвешенной». Потому что в принципе все люди примерно понимают значимость введения правил и стандартов.





4. Регламентация. Норма должна появиться в ключевых документах. О запуске обязательно сообщать публично и проверить, что все знают, в идеале под роспись.





5. Проработать механизм контроля выполнения нормы. Классически «все, что не контролируется – не делается». Аналитика по продажам, замеры тайным клиентом и т. п.





6. Определить выгоды и ожидаемые результаты для всех. В том числе, для руководителей – поклонников ручного управления.





7. Посчитать риски. Если в компании нет культуры норм, вероятность их непринятия и неисполнения очень высока. Поэтому, пообещав разжаловать всех руководителей магазинов, кто не выполнит план, что вы будете делать, если 50% его не выполнит? Так же и с награждением за перевыполненные планы – можно «сжечь» солидную часть ФОТ, если все рванут вперед.





8. Сделайте процесс предельно публичным. Если за новаторское предложение сотрудник может получить 10% от прибыли с реализации – каждый человек в компании должен узнать про это. Если руководитель по продажам опустился ниже минимально порога и было правило, например, снятие с руководящий позиции – про это также должны все знать. Публичность важна для выполнения норм. Не зря же в старину новые законы зачитывали на площади.





Наконец, крайне важно получить выгоды, результаты от внедрения норм, и показать их всем заинтересованным сторонам. Выигрывают все. Для компании выгода – в ее конкурентоспособности. Нормы помогают строить системы, а системы всегда побеждают.





  • Аккумулируются люди, которые соответствуют нормам компании, которые работают на цели компании.
  • Растет уровень вовлеченности (если хотите – лояльности) сотрудников, поскольку ручное управление выгодно только приближенным к руководителям сотрудникам, а их всегда меньше, чем остальных.
  • Увольнение человека не будет являться «катастрофой». Во-первых, любому другому будет легче занять его должность, во-вторых, сотрудники будут больше ценить свое место.
  • Снижение рисков управленческих решений.
  • Для руководителей – снижение нагрузки. Руководители разгружают себя для более значимых задач, чем «рулить вручную».
  • Для сотрудников – HR-бренд, компания, в которой хочется работать. Появляется определенность, упорядоченность и уменьшается самодурство.
  • Для клиентов – более привлекательная компания, потому что, скорее всего, может предложить более качественный сервис. Ручное управление и сервис несовместимы.




В примере выше мне удалось поднять продажи по отдельным направлениям до 70%. На некоторые позиции (например, bluetooth-гарнитуры) более чем в три раза. Не говоря уже про сервис и снижение возвратов по причине «ввода в заблуждение». Это выигрыш для компании. Косвенный выхлоп от работы нормы – люди больше зарабатывают, увереннее себя чувствуют, снижается текучесть. Для продавцов чувство справедливости (когда правила едины для всех) играет огромную роль. Но это не отменяет сопротивления и на этом уровне – в первую очередь у привилегированных товарищей.





А может не надо? Надо, Федя, надо…





Нормы есть всегда, вопрос в том – работают ли они на цели компании или на цели конкретных руководителей. В этом смысле ручное управление – тоже, своего рода, принятая норма. Вопрос – устраивает ли она компанию на ее определенном жизненном цикле.





Нормы – это не аксиомы, они не навсегда, а под задачи компании. И, конечно, при корректировке курса могут и должны меняться. Более того, при работе с нормой нужна аккуратность. Так в моем случае после достижения уровня технических знаний выше 80% мы решили замахнуться на 90% и обнаружили, что:





  • Дальнейший рост технических знаний не сказывается на продажах, а порой начинает вредить, продажи начали снижаться у сверхподкованных продавцов.
  • Соотношение вложенных усилий не оправданно – каждый дополнительный процент требовал кратно больших ресурсов, по сути, после 80% терялась экономическая целесообразность.




Завышенная, неравно определенная норма – ненормальна и нецелесообразна, может навредить. И это будут использовать противники внедрения новых норм и правил.





Для тех, кто вам скажет, что нормы – это не про нас, что нормы бюрократизируют компанию, предложите, для примера, отказаться от нормы-правила «за ежедневный приход на работу в течение месяца сотруднику начисляется оклад в размере …», или нормы, что «температура в офисном помещении не может быть ниже 18 градусов».





Хорошие примеры и первые успешные прецеденты решают!







Оригинал размещен на Сила нормы: как перейти от ручного управления к системному
ученый

Какие инженеры нужны российской экономике




Представителей каких специализаций катастрофически не хватает на рынке труда?





Министерство труда и социальной защиты России в марте 2019 года заявило, что на рынке труда РФ катастрофически не хватает представителей технических профессий. В связи с этим редакция Executive.ru задала экспертам вопросы:





  1. Какие именно инженеры нужны российской экономике в XXI веке?
  2. В каких отраслях зафиксирована катастрофическая нехватка?
  3. Отличается ли инженер XXI века от инженера XX века? Если да, то какими компетенциями, навыками, инструментами?




Андрей Шолохов




Хороший инженер должен быть предпринимателем





Андрей Шолохов, партнер Strategy Partners, руководитель «Центра цифровой трансформации»





1. Я бы условно разделил инженеров в любых областях деятельности на инженеров-композиторов и инженеров-исполнителей. Инженеры-композиторы – это изобретатели, которые создают новые продукты или технологии. Инженеры-исполнители все это умело используют в своей работе.





Спрос на инженеров напрямую зависит от того, какие индустрии стратегически будут присутствовать в экономике России в XXI веке. Ресурс людей, готовых стать инженерами, ограничен. Немногие понимают, что квалификации инженера-конструктора, инженера-электротехника и инженера-программиста очень близки. Однако на стыке веков лучшие студенты предпочитали заниматься программированием. Программистам больше платили, они могли видеть результаты своего труда, имели возможность работать над самыми передовыми проектами в индустрии, выполнять работы для иностранных компаний и переезжать за границу.





2. Атомная промышленность на сегодняшний день – единственная отрасль в России, в которой достаточно инженеров-композиторов – изобретателей, создающих новые технологии и продукты, и инженеров-исполнителей – тех, кто изобретенное способен воплотить в жизнь. У нас реализуются передовые проекты, и в этой области мы конкурируем на мировом уровне.





Ресурсные предприятия, а также область программирования не страдают от отсутствия инженеров-исполнителей, но в них, очевидно, не хватает инженеров-композиторов. Мы, несомненно, занимаем определенные конкурентные ниши, но в целом самостоятельно не определяем ландшафт индустрий. Машиностроение и приборостроение, к сожалению, испытывают острую нехватку даже инженеров-исполнителей. Машиностроительная продукция России конкурентна в основном только на собственном рынке, во многом благодаря государственным дотациям и торговым ограничениям.





3. Инженер-композитор XXI века – изобретатель, тот, кто придумывает новые технологии и продукты. Кроме профессиональных навыков и научного подхода к работе, он должен постоянно совершенствоваться и учиться новому. Необходимо уметь быстро адаптироваться к меняющимся условиям, а также оперативно принимать решения в нестандартных ситуациях. Задача современного инженера – не просто идти в ногу со временем, а опережать его на несколько шагов. При этом он должен уделять особое внимание навыкам коммуникации, ведь мало создать механизм, систему или структуру, нужно добиться реализации своего проекта в обществе.





Евгения Меркулова




Нужны инженеры, способные работать с большим пакетом SAPR-систем





Евгения Меркулова, консультант направления «Оборудование и инжиниринг», Hays





1. Мы видим, что наши клиенты при подборе персонала все больше внимания уделяют инновациям и цифровой экономике. Роботизация в России только начинает развиваться: на 10 тыс. работников предприятий в 2017 году приходился один промышленный робот (исследование BCG «Россия 2025: от кадров к талантам»). Тем не менее, прогрессивные компании все больше внедряют автоматизацию и цифровизацию в производственный процесс.





2. Несмотря на то, что автоматизация идет полным ходом, мы наблюдаем большую нехватку инженеров традиционных специальностей. По нашим данным, средний срок закрытия некоторых технических вакансий значительно превышает стандартное время закрытия в других областях. 





Большой спрос на узких специалистов в криогенной и вакуумной индустриях, пищевой промышленности, особенно в молочном секторе, химическом направлении, где остро не хватает инженеров-технологов с английским языком.





Если говорить об инструментах, которые используют инженеры в своей работе, то здесь мы отмечаем запросы на владение большим ассортиментом программ автоматизированного проектирования (CAD). Компании нуждаются в сотрудниках, которые смогут разобраться с большим пакетом SAPR-систем.





Высококвалифицированный инженер, которого ищут потенциальные работодатели, должен уметь импровизировать и работать в условиях постоянной неопределенности. Ему необходим высокий уровень образования и широкий кругозор, а также владение английским языком. Сегодняшние условия требуют от профессионалов непрерывного обучения и повышения квалификации.





3. Инженер XXI века должен иметь высокие когнитивные способности, а также хорошую техническую подготовку и постоянно расширять свои навыки в области новых систем проектирования и моделирования.





Геннадий Былов




Нужны ученые, работающие с данными





Геннадий Былов, генеральный директор Rockwell Automation





1. Мы находимся в центре Четвертой промышленной революции, которая готова значительно преобразить работу с помощью стремительно растущих передовых технологий, таких как искусственный интеллект, передовая робототехника и когнитивная автоматизация, передовая аналитика и Интернет вещей (IoT).





Повсеместное распространение цифровых технологий приводит к нехватке квалифицированных специалистов на промышленных предприятиях. То есть мы неизбежно сталкиваемся с несоответствием между навыками, имеющимися у работников, и навыками, необходимыми для рабочих мест цифрового предприятия. В связи с этим многие предприятия задаются вопросом – как подготовиться к новой цифровой эре с точки зрения рабочей силы?





2. Классическое техническое образование со своими стандартами готовит много хороших специалистов, которые способны быстро адаптироваться к используемым технологиям на производственных предприятиях. Однако ситуация меняется, и цифровым предприятиям уже требуется новый тип сотрудников – ученые, работающие с данными, информацией, аналитикой, разработкой ПО…





Многие из передовых технологий, таких как искусственный интеллект, требуют комбинации творческих и технологических знаний и навыков. Исследование Всемирного экономического форума выявило, что в 2020 году будут востребованы следующие топ-10 навыков (по убыванию степени важности):





  1. Решение сложных задач.
  2. Критическое мышление.
  3. Креативность.
  4. Управление людьми.
  5. Взаимодействие и координация.
  6. Эмоциональный интеллект.
  7. Способность принимать решения.
  8. Сервис-ориентированность.
  9. Умение вести переговоры.
  10. Когнитивная гибкость.




Тимур Сатдаров




Универсальные инженеры не востребованы сейчас, но будут востребованы позже





Тимур Сатдаров, руководитель по развитию бизнеса KUKA AG Урал-Поволжье





1. В условиях современной российской экономики, к сожалению, универсальные инженеры не находят спроса. Везде требуются узкопрофильные кадры, которые знают только свою область и не видят картину целиком. Например, это инженер-робототехник или инженер медицинского оборудования. Можно заявить, что российской экономике нужны именно такие специалисты, чтобы закрыть имеющиеся пробелы в сложном производстве. Но если ориентироваться на будущее, такой подход крайне неверен. В будущем, на наш взгляд, будут востребованы специалисты широкого профиля, которые будут экспертами во многих отраслях и технологиях. И все больше будут востребованы специалисты смежных профессий: инженер-технолог, инженер-программист…





2. Самый большой спрос на инженерные кадры, на наш взгляд, все же необходим в создании высокотехнологических производств гражданской продукции: это и автомобильная промышленность, и продукция повседневного спроса. Нам необходимо создавать и развивать новый рынок гражданской продукции.





3. Основное отличие инженеров разных времен – то, что специалисты XX века были не просто инженерами, а инженерами-создателями. Сейчас инженеров можно назвать инженерами-рационализаторами или инженерами-экономистами. Мы все же опираемся на рыночную экономику, чтобы что-то предложить рынку, нужно найти способ создать и продать технологию или продукт как можно дешевле. Однако не надо забывать, что инженер XXI века должен обладать знаниями и умениями с фокусом на защиту окружающей среды: перед производствами уже остро стоит вопрос бережного отношения к природе, и инженерам придется его решать.





Наталья Пугаева




Востребованы специалисты, способные быть лидерами инноваций





Наталья Пугаева, ведущий HR-эксперт, Team Force





1. Ситуация на рынке труда такова, что инженеры нужны практически во всех отраслях, особенно – в промышленности. Спрос на таких специалистов очень широк: это и производственники, и конструкторы, и технические эксперты, и эксперты-аналитики, способные генерировать новые идеи, технологии и продукты, видеть тренды и соотносить с ними потребности различных отраслей. Востребованы специалисты, способные сконструировать и изготовить прототипы новых устройств, участвовать в процессах создания высокотехнологичных продуктов, быть лидерами инноваций. Мы проводили исследование, которое показало, что резерв свободных ресурсов в крупных компаниях может достигать 30-50%!





2. Нехватка инженеров особенно сильна в отраслях, которые пережили наиболее сильный кризис после распада СССР: производство, транспорт, энергетика. Но не хватает кадров и в отраслях, которые начали активно развиваться на рубеже XX и XXI веков, например, в телекоме. К тому же нужно учитывать смену поколений. Опытные специалисты, начавшие свою профессиональную деятельность еще в советское время, уступают поле деятельности недавним выпускникам технических вузов. А это – поколение демографического спада конца 1990-х.





3. Основное отличие инженера XXI века – в его месте в производственном процессе. Это не «винтик» и не безликий ИТР, а специалист с комплексным видением производства и широким кругозором в области технологических новинок и новых методов управления производством. Недаром одним из принципов современного образования является кросс-дисциплинарность.





Второе важное отличие – открытость. С советских времен во многих ведомственных НИИ и предприятиях сохранилась практика ориентации на одну отрасль, один тип производства, мышление в рамках плановой экономики, а не рыночной. Но для коммерциализации разработок необходимо умение анализировать рынок и находить возможности для интеграции. Проект «на бумаге» не является результатом. Современный инженер должен быть готов к кооперации с российскими и зарубежными партнерами, исследовательскими организациями и бизнес-заказчиками. Наконец, для инженера XXI века критически важно постоянное развитие знаний и навыков. Технологический прогресс ускорился в десятки раз, и ценность специалиста, который это недооценивает, стремительно падает.





Демид Костерев




Качественных кадров остро не хватает во всем мире





Демид Костерев, основатель «Модульбау»





1. Проблема поиска качественных кадров остро чувствуется во всем мире. По данным Korn Ferry Hay Group – аналитической компании, к 2030 году в регионе EMEA, куда входит Европа, Россия, Ближний Восток и Африка, дефицит кадров превысит 14,3 млн человек, из-за чего экономика потеряет $1,906 трлн. В России сумму ущерба от нехватки инженеров оценили в $300 млрд.





2. Не хватает инженеров-строителей, электриков, проектировщиков, конструкторов… Рабочих рук, в том числе за счет притока низкоквалифицированной рабочей силы из стран ближнего зарубежья, хватает. Не хватает именно руководителей, с опытом проектирования, с пониманием процессов и с менеджерскими данными.





Дмитрий Бессольцев




Катастрофически не хватает инженеров, которые умеют работать с «инфраструктурой 2.0»





Дмитрий Бессольцев, директор департамента IT-аутсорсинга ALP Group





1. Горной и нефтедобывающей промышленности, крупному и среднему производству, IT-сфере не хватает инженеров с глубокими компетенциями по предметной части (гидравлика, электрика, пневмоавтоматика). Если говорить об IT: по отечественным и «классическим» Linux, сетям, СУБД.





2. Почти в каждой области не хватает инженеров, умеющих работать с современными инструментами. Грубо говоря, каждый инженер на соответствующем производстве знает, как устроен насос, но не каждый может интерпретировать данные со 20 датчиков насоса и использовать их в принятии решений. Из-за нехватки этих знаний и компетенций часто выполняются неверные действия – например, касающиеся параметров мощности тех же насосов или того, как правильно встроить новые насосы в существующую инфраструктуру и заставить их корректно работать со старыми. А каждое неправильное решение инженера – это большие убытки для предприятия. Финансовые, а в случае сервисных и IT-компаний – и репутационные.





По сути, инженеры в любой области должны уметь работать с объективными данными. С системами или экспертными сервисами, поставляющими информацию в онлайн-режиме о том, как чувствует себя инфраструктура, какие сбои в ней могут быть, где «слабые звенья», как предотвратить возможные проблемы. Или максимально быстро решить их, пока они не нанесли ущерба предприятию и его заказчикам.





В IT-сфере катастрофически не хватает инженеров «нового времени», которые умеют работать с «инфраструктурой 2.0» – программно-определяемой, все чаще проектируемой на российском ПО и Open Source. Такие серверные ландшафты активно строят госкомпании, из-за действия нормативной базы по импортозамещению. Крупные коммерческие предприятия – например, для «тяжелых» интернет-магазинов с пополняющимися еженедельно сервисами для пользователей. Или для IT-решений, в которых используется биометрическая идентификация сетями магазинов и ресторанов.





«Системные администраторы 2.0» не только управляют IT-инфраструктурой, программируя все изменения в ней и автоматизируя множество рутинных технологических операций, они постоянно работают с инфраструктурами российских и международных заказчиков. Используют накопленный в экспертных сервисах централизованного мониторинга и контроля архив объективных данных по технологическим решениям каждого клиента. Это помогает избегать дорогостоящих для клиентов сбоев ПО и оборудования, ведущих к простоям и убыткам.





Ирина Лялина




Катастрофическая нехватка инженеров наблюдается практически во всех отраслях





Ирина Лялина, эксперт Института повышения квалификации «ТехноПрогресс»





1. Долгое время инженерные специальности были низкооплачиваемыми в сравнении с другими профессиями в одной и той же отрасли. Это заставило самых успешных и адаптивных специалистов переквалифицироваться или уйти с государственных промышленных предприятий в коммерцию. До сих пор инженеры в России – чаще мужчины. Среди девушек технические профессии не популяризируются. Радует хотя бы то, что в области IT женщины уже не редкость.





Несмотря на перечисленные факторы, технический прогресс и современная российская экономика задают высокие стандарты к квалификации и компетенциям инженеров. Помимо базовой подготовки (hard skills) технических специалистов важны также их личностные качества (soft skills), знания и навыки в области управления и администрирования, проектной деятельности, умение выстраивать отношения с разновозрастными сотрудниками. Для инженера очень важен потенциал развития. Это многофакторный параметр, определяющий актуальную базу знаний, где важна компетенция непрерывного обучения.





2. Катастрофическая нехватка инженеров с точки зрения рынка наблюдается практически во всех отраслях. Наиболее востребованы специалисты в станкостроении, машиностроении, конструкторы промышленного оборудования, практически нет инженеров по холодильным установкам.





3. Главное отличие современных инженеров – это владение прикладными программными продуктами и технологиями, например, 3D-моделирование, 3D-печать, создание дополненной и виртуальной реальности.







Оригинал размещен на Какие инженеры нужны российской экономике
ученый

Карьерный успех: «личная химия» vs «общественная физика»




От чего на самом деле зависит карьерный успех? Чего вам напрямую не расскажут HR-специалисты? Как «и награжденья брать, и весело пожить»?





Крепко сидим на «химии»





«Личная химия» (personal chemistry) – это человеческие взаимоотношения, основанные на личной симпатии/антипатии. На рабочие отношения и карьерный успех это более чем влияет. По данным растиражированного СМИ социологического исследования, проведенного сервисом Rabota.ru в начале 2019 года, почти половина россиян (46% респондентов) считает главным фактором карьерного успеха «хорошие отношения с начальством». Такие факторы, как «усердие и трудолюбие», «компетенции», «профессиональный опыт», в рейтинге далеко позади.





Подобного «громкого» опроса среди руководителей, что для них главное в своих подчиненных, чтобы двигать их по карьерной лестнице, на слуху как-то нет. А если бы и был, наверняка, пошли бы в ход так называемые «социально-одобряемые ответы», мол, главное в своих подчиненных для них – это как раз «компетенции», «опыт» и «трудолюбие». Хотя в личных беседах многие владельцы бизнесов и топ-менеджеры признают, что работать они предпочитают не с «лучшими профессионалами» (профессионализм, увы, зачастую связан с гордыней), а с теми, с кем им работать «удобно» – психологически комфортно.





«Азъ есмь царь»





Человеческая природа устроена, в общем-то, одинаково. Даже в западной корпоративной культуре, привыкшей лицемерно славословить «меритократию» (продвижение согласно заслугам), реальный карьерный рост (движение именно вверх, а не перемещение по горизонтали) зависит, главным образом, от наличия «толкача» наверху, с которым сложились устойчивые доверительные отношения.





В нашем обществе, где на всех его эшелонах давно уже сложилась культура «суверенного самодержавия», про меритократию и «компетенции» будут петь разве что HR-менеджеры, отбывающие по служебной необходимости «обязательный номер». В реальности же главенствует принцип «незаменимых нет» – вообще нет. И это, нужно признать, в российском контексте худо-бедно работает. А второй главный принцип – «коли ты вышел под мое начало, уж будь любезен сердцу моему».





Любой российский руководитель, заступая на должность, надевает на себя «царские бармы», и из него помимо вполне обоснованных разумных требований к подчиненным, обусловленных спецификой процессов, начинают переть «царские» фантазии и «хотелки».





Сразу оговорюсь, что откровенных дураков среди российских руководителей практически нет. Необязательно будучи интеллектуалами (как показывает практика, интеллектуальность в бизнесе и на госслужбе совершенно необязательна, а иногда даже и мешает – человек «бежит» не так быстро, поскольку рефлексирует), они все являются тертыми, хитрыми и манипулятивными. Иначе бы наверх не пробились. «Хотелки» же – это тоже свойство человеческой натуры. Почти каждый человек, у которого есть хоть какое-то эго, хочет быть демиургом и творцом некой новой реальности (от переклейки обоев / перестановки мебели до построения маниловских хрустальных мостов). Вот только в силу занимаемой скромной должности госзаказов на строительство хрустальных мостов, как правило, не поступает. А как только должность становится повыше, в голове сразу и торкает: «я ж теперь царь – почему бы не попробовать построить хрустальный мост через наш-то деревенский пруд?».





В местном управленческом контексте российская «самодержавная» дурь забавным образом смешивается с заимствованной американской мотивационной дурью из серии «не нужно ставить себе препятствий, нужно искать решения», «выше только небеса» (sky is the limit), «нужно совершить сто попыток – как минимум одна да станет успешной». От того, насколько вы готовы в этой дури(ях) участвовать, и зависят ваши реальные, а не придуманные в HR-пособиях, карьерные перспективы.





Классификация «слуг государевых»





Если хотите, чтобы вас отправили в «карьерный бан», рационально объясните своему начальнику, что его «хотелка» не будет работать потому-то и потому. Что самое интересное, вас могут послушать и даже отменить «начинание». Только потом не удивляйтесь, что через вашу голову, такого «умного, профессионального и компетентного», будут других продвигать.





Руководитель в команде всегда будет выделять «своих», готовых быть с ним на одной волне во всех его инициативах. Выстрелила или не выстрелила «хотелка», «полетел» или «не полетел» проект – это уже рассудит история. А победитель, как известно, берет все. Так в реформах Петра I примерно половина его инициатив и начинаний были чистой воды безумием. Вроде строительства на Воронежских верфях огромного флота для закупоренного наглухо в те времена турками крошечного Азовского моря, или сети каналов «на голландский манер», по которым было особо нечего возить. Но по гамбургскому счету он выиграл, и вошел в историю как «Великий». А «птенцы гнезда Петрова» (о некоторых из них речь пойдет ниже), которые не только безропотно, но и с неподдельным энтузиазмом участвовали в этих безумствах, в итоге были щедро вознаграждены почестями, титулами и доступом к «госконтрактам».





Быстро побежать в сторону «смутного объекта желания» начальника – необходимое, но недостаточное условие карьерного успеха. Если «бежишь», не умничая и не задавая лишних вопросов, то уже до какой-то степени «свой», но степень этой «свойскости» имеет свои градации. Всех «слуг государевых» можно условно разделить на три категории:





1. «Верные псы». Никогда не говорят «нет» и всегда берут под козырек, изъявляют готовность сдвигать несдвигаемые горы, готовы работать 24/7, не выдвигая требований и условий компенсации своего «трудового подвига», не жалуются и не очень обижаются на крепкое словцо или несправедливое замечание со стороны начальника. Таких, в целом, ценят. Но относятся к ним несколько свысока, как к рабочим муравьям, из серии «вкалывай и тебе зачтется». Если им, в конечном счете, и бросают кость, то не самую большую и отнюдь не самую сахарную.





2. «Удачники». Способны «продать кирпич» и успешно выполнять задания из серии «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». В России руководители очень любят неформализованные брифы для подчиненных, озвучиваемые как «примерно туда, как-то так». У нас так сложилось, что четкое брифование: а) не барское дело; б) четкий бриф, мол, и дурак поймет, а ценны те люди, которые умеют читать между строк, сходу въехать в контекст/его самостоятельно доконструировать, принять решение в условиях неполноты информации. Таких очень ценят, но не всегда сильно любят. За удачей нередко следует гордыня: «Я вам Луну с неба достал – прошу это оценить». Но если гордыню удается обуздать и спрятать, то «удачники», лихо вписавшиеся в криво сформулированную «хотелку», живут очень неплохо.





3. «Милые сердцу». Здесь «личная химия» рулит полным ходом. Основные типы:





  • Просто «няшные» с субъективной и иногда иррациональной точки зрения начальника. «Ну, нравится мне он/она, вот и все» (сексуальный фаворитизм гетеро- или гомосексуального характера я специально выношу за скобки, это отдельная тема).
  • «Близкие по типажу и ментальности». Про таких начальник думает «а ведь я такой же», например, авантюрный, нахрапистый, работающий по принципу «умру, но добьюсь», приехавший в Москву из провинции и покоривший ее… (каждый ставит для себя галочку в нужном месте).




Бывает неверная интерпретация «личной химии», вроде: начальник с подчиненным как голубки воркуют, и что подчиненный из начальственного кабинета не вылезает. Это очень большое упрощение. На самом деле, «химику» вполне может «прилетать» – и в кабинете, и прилюдно (да и в кабинет он может быть вхож только по вызову). Вот только знаковая система здесь совершенно разная. Для простого офисного жителя «прилет» от начальника может означать первый звоночек к увольнению. А «химику» – «милые бранятся – только тешатся». 





Например, Петр I любил по-отечески бивать дубинкой «птенцов гнезда своего» в специальном маленьком секретном кабинете, приаттаченном к большому парадному залу. После чего побитый и поставленный на путь праведный должен был с улыбкой выходить на публику в «ассамблею».





За воровство в особо крупных размерах сибирский губернатор Матвей Гагарин (на определенном этапе был близок к императору) получил виселицу, а за еще большее воровство «либсте камарат» Александр Меншиков – лишь усиленную порцию дубиночного перевоспитания и здоровенный штраф. 





Что касается «няшности», из «птенцов гнезда Петрова» здесь следует выделить Франца Лефорта. Есть расхожее мнение, что Петр I приближал к себе исключительно людей талантливых, чьи способности перекрывали их человеческие недостатки. Но вот, нет. Франц Лефорт вообще никакими особыми талантами не обладал. Просто царю с ним было «весело и интересно». Чего было достаточно, чтобы побывать и в генералах, и в адмиралах (причем, адмиралом стал еще до постройки русского флота), и отгрохать дворец в Лефортово (районе Москвы, позднее названном его именем). При этом он был самым любимым. Меншиков же проходил по категории number two во всех смыслах этого слова.





А что там с «общественной физикой»?





Если «личная химия» – понятие устоявшееся, то термин «общественная физика» специально сконструированный для нужд нашего повествования. Это антитеза всему «личному», «о чем не принято говорить» (особенно в корпоративных мантрах), и плохо измеряемому во внятных количественных показателях. 





«Общественная физика» – это рост компаний, норма прибыли, выполнение KPI, стабильность команд, и их разумное обновление по принципу регулярного притока «свежей крови».





На уровне государства «общественная физика» весьма размыта. Здесь есть два главных «нет»: 





  • Не попадаться на воровстве (именно не попадаться).
  • Не отчебучивать такого, что стало бы предметом бурного обсуждения в СМИ / соцсетях.




И одно ключевое «да»: кто-то важный сверху должен тебе давать сигнал «верной дорогой идете, товарищи»: мол, ты в струе, в тренде, в нацпроекте… 





С бизнесом все проще и одновременно сложнее. Есть критерий наличия прибыли. Есть прибыль, значит, твои «хотелки» выстрелили, и эксперименты оправдались. «Царскую корону» удержал. Нет, прибыли? Ну, извини.





Но ведь есть понятие «упущенной выгоды» даже при наличии прибыли. Прибыль может быть 5-10%, а может быть 15-20%, а то и все 25. Так известный адепт тотальной цифровизации банковского сектора поведал об упущенной выгоде в несколько миллиардов рублей при ковровом внедрении алгоритмов «и в саду, и в огороде». Причем все списал на несовершенство самих алгоритмов, а не на издержки экспериментаторства. То есть, «цифровые гранаты» у него оказались не той системы.





Есть любители поговорить о том, как они долго на рынке, и уже только потому герои («ловушка основателя», о которой часто упоминает Адизес). Из серии: «Мы двадцать лет на рынке, а вы нас чему-то учите, и в чем-то упрекаете». Да, на рынке вы двадцать лет. Но из них почему-то последние пятнадцать вы не развиваетесь. И все знают, что у вас как работало, условно, сорок человек в каком-нибудь далеком 2005 году, так и сейчас столько же работает. Плюс зашкаливающая текучка кадров, благодаря «особенностям» собственника.





В России очень мало руководителей, которые работают с талантами, а не с поклонниками, и готовы наступить на горло своей песне, если вдруг сотрудник толков, но гонорист, или же «химически» не симпатичен. Но это, как я уже подчеркивал, общечеловеческое свойство. Просто в России оно приобрело гипертрофированные черты, благодаря превалирующей «самодержавной» ментальности.





Но и в США Президент Трамп уволил из команды кучу крепких профи, чей основной грех – они имели свое мнение и возражали против некоторых особо одиозных трамповских «хотелок». Трамп их всех заменил на тех, с кем ему «комфортно». И не факт, что он, в конечном счете, проиграет. Его шансы на переизбрание на следующих президентских выборах ровно 50/50. 





Во всех странах и на всех континентах существует проблема «крепких профи с характером», которые, благодаря своему профессионализму и своим достижениям, на каком-то этапе начинают себя считать незаменимыми. А это не так. «Характерного» профи на «пять баллов» почти всегда можно заменить кем-то на «4+», но милого и сервильного. Что любопытно, в некоторых случаях система в целом от этого даже не проигрывает. Минус полбалла в профессионализме, зато в коллективе все начинает идти более гладко и без трений.





Эволюция создала человечество таким, что в абсолютном большинстве своем оно готово адаптироваться и приспосабливаться (иначе бы и не прошло свой большой и славный путь от обезьян до обезьян с гаджетами). Во всех войнах и оккупациях число неприглядных коллаборационистов всегда превышает число героических партизан, и число горьковских «ужей» всегда превышает число «соколов». Коллаборационисты хотят выживать и жить, а партизаны – героически сжигать свою жизнь, что противоречит биологическим законам выживания вида. А если ты не просто адаптивен, но еще кому-то при этом и «химически» приятен, то ты не просто выживальщик, а чемпион естественного отбора!





Можно ли управлять «личной химией»?





Исходя из коммерческих соображений, вам скажут, что да. На рынке существует множество предложений, чтобы нарастить лидерство, харизму, мужское обаяние… Разубеждать никого не надо. Если есть лишние деньги, обязательно купят (или даже не лишние, но когда, как говорится, «уж замуж невтерпеж»). Предложат вам и покупные инструменты по работе с «личной химией».





Есть только один тонкий момент: «личная химия», как и любовь, – дело спонтанное и порой иррациональное. Например, можно добиться женщины (убалтыванием, настойчивостью, демонстрацией симптомов успеха и нажитых непосильным трудом статус-символов…). Но нет способов добиться ее любви. Вот, либо любит, либо не любит.





Причем «на производстве» женщина ведет себя, примерно, как и в личной жизни (ох, чувствую и прилетит мне сейчас от феминисток и женщин-руководителей) – либо любит, либо не любит. Особенно это выражено у женщин, которые чего-то добились (говорю со знанием дела, ибо было в моей карьере аж пять женщин-начальниц). 





Так вот, все подчиненные делятся у женщин-руководителей на «любимчиков» и «нелюбимчиков» (сексуальные коннотации, как я уже писал выше, убираем, поскольку текст не про это). Если ты «любимчик», тебе прощается практически все, а если «нелюбимчик», то практически ничего, включая сам факт твоего существования. Бывает еще отдельный кейс «люблю тебя, но странною любовью», но не будем чрезмерно усложнять анализ.





Лезть в гендерный диспут, кто лучше / хуже мужчины-начальники или женщины-начальники – дело совершенно бесперспективное. Мужчины-начальники тоже далеко не ангелы в смысле субъективности оценок подчиненных и сидения на «химии». Если пойти широким мазком: женщина-руководитель делит своих сотрудников на две основные категории «любимчиков» и «нелюбимчиков, а у начальствующего мужчины их три. Если использовать термины зоны, то это «паханы», «мужики» и «опущенные». Если ты по каким-то причинам не попадаешь в «паханы», то можно и в «мужиках» пересидеть («сидеть ровно», не пользуясь привилегиями «паханов», но и не подвергаясь унижениям «опущенных»).





С женщиной-начальником нейтральный статус «тихо, посередочке» не прокатит. Что интересно, по данным опросов, сами женщины-сотрудники предпочитают все же работать с руководителями-мужчинами. И это несмотря на весь «мужской шовинизм» и реальный или мнимый харассмент. Но здесь лучше остановиться, ибо чем дальше в гендерный лес, тем злее гендерные партизаны.





Вернемся к «инструментальности» воздействия на любовь к себе лиц начальствующих. Здесь, казалось бы, во все времена и эпохи все было интуитивно понятно – рулят комплименты и подхалимаж. Еще задолго до «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» Дейла Карнеги был Молчалин в «Горе от ума» Грибоедова, знавший, когда и как вовремя погладить начальственную моську. Рецепты «как и награжденья брать, и весело пожить» были четко прописаны чуть ли не во времена Хаммурапи и египетского Древнего царства.





Только можно ли ими воспользоваться «в лоб»? Наверное, нет, поскольку рецепты уж очень простые, и если бы прямое их использование давало гарантированный результат, то уже все без исключения ходили бы в категории королей жизни. Во-первых, очень сложно обойти механизм спонтанных симпатий/антипатий, заложенных в человеческую биохимию. Замечали, как буквально на первых минутах (а то и секундах) встречи с новым незнакомым клиентом или прохождении собеседования при трудоустройстве с вами начинают говорить или с позитивной, или негативной интонацией? И как-то срежиссировать или смодерировать нужный тебе результат очень трудно или даже невозможно, будь ты хоть сама любезность. Во-вторых, лесть и подхалимаж должны выглядеть очень искренними, естественными и резонировать с некой «химически» обусловленной ноткой в душе начальника. Он должен верить, что вы его действительно любите. Ведь ничто так не выбешивает, как отрепетированные на тренингах личностного роста дежурные клишированные комплименты, произносимые как заученная речевка на детских утренниках.





Так что же делать с этой трижды неладной «личной химией»? Прежде всего, понять, как к вам относятся. Обычно это людям интуитивно понятно. Если вас «любят» – пользуйтесь. На моей памяти были забавные случаи, когда из команды не могли уволить хронического наркомана или запойного алкоголика, если тот был мил сердцу начальника или ключевого клиента. Причем с трогательной заботой о его излечении и дальнейшем перевоспитании. А кого-то могут уволить просто за сильный запах перегара утром в понедельник. Увы, еще Оруэлл в своем «Скотском хуторе» констатировал, что «все животные равны, но есть животные равнее».





А что делать, если вас «не любят»? Причем, это не мнительность, а подтвержденная ситуациями реальность (не поощряют, несмотря на достижения, смотрят сквозь тебя, как сквозь пустое место, в хоре голосов на совещании не прислушиваются к твоему мнению, выделяя при этом мнения других, не перекидываются с тобой парой слов на уровне small talk).





Контрпродуктивной будет стратегия «а я докажу». Человек закусывает удила и стремится поразить воображение начальника трудовыми подвигами. Здесь полезно вспомнить сюжет из «Руслана и Людмилы» Пушкина. Бедный финский пастух добивается любви красавицы Наины и в ответ на признание получает: «Пастух, я не люблю тебя». Осознав низкую капитализацию своего персонального бренда, тот собирает ватагу и становится крутым викингом. Будучи уверенным, что уж теперь-то он точно поразит воображение Наины, он бросает награбленные в походах жемчуга и золото к ее ногам, чтобы услышать: «Герой, я не люблю тебя». 





Нужно понимать, что ни ваш начальник, ни вы не изменитесь. Не придет никакой Менделеев, чтобы смешать все заново в волшебных химических ретортах. Поэтому, если есть осознание ситуации и силы ее менять, то ищите другую работу. Если нет, то терпите. На терпении – как в позитивном, так и негативном смысле этого слова – держалась и держится российская цивилизация.





А на пороге новые цифровые времена, где «любиться» будут уже с алгоритмами, как это описано в пелевинском «АйФаке». Придется конкурировать за начальственную любовь не только друг с другом, но и с могучим искусственным интеллектом, который, как говорят, в ходе машинного обучения может и учебник химии освоить. Впрочем, на Руси мы и не такое видали!   





Фото: kinopoisk.ru, кадр из фильма «Крестный отец»







Оригинал размещен на Карьерный успех: «личная химия» vs «общественная физика»
ученый

Поколение Y: зачем инвестировать в изменяющийся мир?




Поколение Миллениум смотрит на мир совершенно иначе, чем поколение их родителей. 





«Как представители молодого поколения выбирают фитнес-центр? Парень заходит в зал, видит, что здесь занимаются представители поколения его родителей, разворачивается и идет искать следующий зал, – заметил в диалоге с редактором Executive.ru маркетолог Андрей Кулинич. – Эта гипотеза подтверждена статистически применительно к рынку фитнеса: есть парные корреляции. Есть ли на других рынках – спросите у Евгении Шамис».





Редакция решила последовать совету Андрея. Первый вопрос интервью генеральному директору «Шерпа С Про», основателю и координатору «RuGenerations – российской школы Теории поколений» Евгении Шамис мы сформулировали именно так:





Executive.ru: Пример, который привел Андрей Кулинич, – это частный случай?





Евгения Шамис: И да, и нет. В этом примере есть и поколенческая, и индивидуальная составляющая. Я расскажу про поколенческую и объясню, где она работает. Андрей, по всей видимости, имеет в виду представителей поколения Y, то есть герою его рассказа 20+ лет. Нынешние двадцатилетние – представители поколения Y или Миллениумы, они родились в период с 1985 по 2002 год. Их родители могут относиться к поколению Х, либо к поколению Беби-бумеров.





Представители этого поколения родились в ХХ веке, а школу окончили в XXI веке. Своим детством они как бы проделали путь из прошлого в будущее, в новое тысячелетие. У них есть ощущение, что «мы-то перешли, мы стали людьми нового тысячелетия, а вы, все остальные, еще остались там».





Для них «устаревшее» – это важнейший индикатор: устаревшие продукты, подходы, сервисы… Этот индикатор объясняет, почему «я туда не пойду»: потому что «там» – люди других поколений. Происходит автоматическое присваивание статуса: «Это – устаревшее».





Если менеджеры фитнес-центра хотят, чтобы представители этого поколения не воспринимали их центр как устаревший, они должны показать новые, «другие», технологии, подходы и пространство. Это будет очень весомый аргумент.





Второй фактор – одежда. Если представители поколения Y видят современно, интересно одетых людей, это для них тоже является аргументом в пользу зала.





Executive.ru: Вы можете привести доказательную статистику, подтверждающую, что мышление представителей разных поколений устроено по-разному?





Е.Ш.: RuGenerations проводила исследование совместно с компанией «Наумен», представителями Санкт-Петербургского национального исследовательского университета информационных технологий, механики и оптики, Российской академии народного хозяйства и государственной службы. Результаты опубликованы в статье «Generation theory in HR practice: text mining for talent management case». В ходе исследования мы составили выборку из 300 человек – представителей поколений Миллениум и Х. В выборку вошли незнакомые между собой люди, которые создают оригинальные публикации в Сети. Программа анализировала их тексты за полгода: как они реагировали на события, какие слова употребляли в текстах. Были получены потрясающие количественные показатели: внутри одного поколения совпадение слов, названий, реакций, словосочетаний составляет от 93% до 95%. А между поколениями совпадение за тот же период времени составило около 20%.





Executive.ru: Это единственный случай, когда были зафиксированы подобные различия?





Е.Ш.: Мы в RuGenerations за 17 лет провели более 5 тыс. фокус-групп с представителями разных поколений. Особенность фокус-групп в том, что это – не индивидуальное, а групповое исследование: мы задаем вопросы не личностям, а группе. Каждый раз участники фокус-групп обнаруживали общность подходов. Это выглядит как мистика: люди одного поколения из разных городов и стран рисуют, описывают явления одинаково. А затем на следующую фокус-группу приходят представители другого поколения, и картинка резко меняется.





Executive.ru: Этому есть материалистическое объяснение?





Е.Ш.: Теория поколений основана на циклах экономического развития. Цикл состоит из четырех фаз: подъем, стабильность, спад, кризис. Экономический подъем похож на экономический спад в том смысле, что среда обитания людей меняется. Экономическая стабильность похожа на экономический кризис в том отношении, что жизнь людей некоторое время не меняется. Под кризисом в данном случае понимается не острая фаза резкого ухудшения дел в экономике, а продолжительный период застоя. Каждой фазе соответствует свое поколение: люди, чье детство пришлось на ту или иную фазу экономического цикла, обнаруживают общие черты.





Поэтому поколениям, которые граничат друг с другом, договориться сложнее. А поколениям, которые находятся друг от друга через один шаг – легче. Например, представители поколения Миллениум не обнаруживают склонности проводить время вместе с поколениями своих родителей. А вот дети Иксов и Игреков – это поколение называют Z или Хоумлендеры (Homelanders) – проявляют совсем другие настроения. Они с большим удовольствием проводят время с родителями или с представителями поколения Х.





Executive.ru: В этом можно усмотреть конфликт отцов и детей?





Е.Ш.: Во взаимоотношениях родителей и детей сказываются не только поколенческие, но и индивидуальные, семейные качества. Однако теория поколений не рассматривает личностные аспекты, а концентрируется на решениях и закономерностях для больших групп. Она – про другое. Подход теории поколений не относится к социологии и психологии, это – синтез пяти наук: экономики, истории, политологии, культурологии и истории технологий. Такая мультидисциплинарность – это вызов для современного мира, это супер big data, с которой  человечество пока плохо справляется.





Executive.ru: Кому представители этого поколения предъявляют претензию об устаревании?





Е.Ш.: В большей степени не поколению Х, а поколению Беби-бумеров. Мы столкнулись с этим в разных проектах. Например, ярко это проявилось, когда работали с нефтеперерабатывающими и производственными компаниями по проекту развития наставничества.





У представителей поколения Х есть явная ценность: профессионализм. Они с пониманием относятся к тому обстоятельству, что есть старшие по возрасту люди, которые являются профессионалами, экспертами. Для поколения Y  это не очевидно. Им недостаточно того, чтобы человек был профессионалом, чтобы он обладал знаниями и опытом. Им нужно, чтобы человек был носителем какого-то успеха, и чтобы этот успех был заметен визуально.





Executive.ru: В чем это должно выражаться?





Е.Ш.: В одежде: она должна быть современной. И в гаджетах – это второй показатель успеха. Может звучать смешно, но входя в помещение, где есть представители этого поколения, предъявите им современный гаджет. Эти факторы сформировались в сознании представителей поколения в период их детства, когда уровень жизни семей, несмотря на непростые экономические условия, повышался. Появлялись пейджеры, мобильные телефоны, игровые приставки. В 2007 году на рынок вышли смартфоны и стали символами финансового успеха, технологического прогресса.





Executive.ru: Как представители поколения Y относятся к корпоративной иерархии?





Е.Ш.: Совершенно нормально. Они понимают, что есть обычные люди, есть герои и супергерои. Себя они относят к героям. Им важно, чтобы при любой иерархичности был доступ к супергероям, к которым можно было бы прийти и обсудить вопросы. У них есть одна очень важная особенность: в своем руководителе они хотят видеть не просто начальника, а лидера.





Executive.ru: Как они строят собственные карьерные траектории?





Е.Ш.: Это вызов для них. Они не представляют, как доходить до позиций супергероев. Они осознают, что мир меняется, но в отличие от предыдущих поколений, в сознании которых есть модели построения карьеры, не очень точно понимают, что надо делать, чтобы стать супергероями. Именно этим вызван такой гигантский запрос на карьерный коучинг, консультирование, образовательно-развивающие сервисы и платформы, который мы наблюдаем во всех отраслях.





Executive.ru: Временная шкала поколений в России и в зарубежных странах – синхронная? Российские и западные Миллениумы – это ровесники?





Е.Ш.: Да. Как показывают исследования теории поколений, которые делают наша команда и коллеги из других стран, шкала не зависит от страновой специфики. Классификация основана на фазах экономического и технологического развития, свойственных мировой экономике в целом, за исключением таких стран как Северная Корея, ЮАР в период апартеида.





Executive.ru: В чем особенность медиапотребления этого поколения?





Е.Ш.: Что касается масс-медиа, главный формат для представителей поколения Миллениум – блогеры. Это объясняется тем, что в мире стало очень много информации. Настолько много, что самим сделать выбор, что читать или смотреть – трудно. Поэтому они находят близких им по стилю жизни блогеров, и доверяют им свой выбор. Они воспринимают мир глазами тех, кому доверяют.





Также они хотят яркости. На них сильно в детстве повлияли мультипликационный мир и киномиры, которые переживали трансформацию технологий и красочности: в итоге Миллениумы в детстве погрузились во вселенные Диснея и Голливуда глубже, чем другие поколения. Поэтому они до сих пор продолжают оставаться в этом красивом мире и с удовольствием ходят в кинотеатры.





Executive.ru: А каковы их подходы к личным финансовым стратегиям?





Е.Ш.: Один из главных трендов, который характеризует это поколение – уберизация. Другой тренд – шеринг, стремление делить расходы, например, на аренду квартиры, на отдых, на обучение. Они так поступали в свои студенческие годы, и когда обзавелись семьями, ведут себя так же.





Executive.ru: Значит ли это, что у них нет потребности строить личные финансовые стратегии, планировать «длинные деньги»?





Е.Ш.: Скорее так. Во-первых, в детстве они не слышали, чтобы их родители говорили о накоплениях, чтобы эта тема обсуждалась в обществе. Во-вторых, они осознают, что мир стремительно меняется, и потому не понимают, как можно инвестировать в будущее, которое непонятно. Поэтому я бы сказала, что у Миллениумов нет привычной модели, мотивирующей их накапливать деньги вдолгую.





Executive.ru: С другой стороны, шеринговая экономика говорит об их готовности к коммуникациям, о социальной активности, контактности?





Е.Ш.: Им нравится объединяться, возможно, потому что им этого не хватало в детстве. В отличие от поколения их родителей, вовлеченных в период их детства в октябрятские и пионерские организации. Когда появились социальные сети, миллениумы с большим удовольствием стали объединяться и взаимодействовать.





Классификация поколений





Теория поколений была создана в 1991 году американскими учеными Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом. Нейл Хоув был экономистом и специалистом в области демографии, а Вильям Штраус – историком, писателем и драматургом. Они одновременно и независимо друг от друга решили подробно изучить такое понятие как «поколение». В левом столбце таблицы указаны годы рождения поколений, фаза экономического цикла. В правом – ценности поколения. Вопросы пограничных возрастных групп, обнаруживающих черты предыдущего и последующего поколений, в публикации не рассматриваются.  Таблица составлена по данным RuGenerations на 2019 год.





ПоколениеЦенности
Беби-бумеры
1944-1963
Рост
Оптимизм, заинтересованность в личностном росте и вознаграждении, командный дух и большие достижения, покорение космоса, культ молодости.
Х
1964-1984
Стабильность
Готовность к изменениям, возможность выбора, профессионализм, техническая грамотность, стремление учиться в течение всей жизни, неформальность взглядов, поиск эмоций и экстрима, прагматизм, надежда на себя, образование детей.
Миллениумы (Y)
1985-2002
Спад
Патриотизм и желание сделать свои страны, глобальный мир лучше, ответственность, активность, волонтерство. В данный момент поколение не понимает свое будущее и ищет стратегии его конкретизировать.
Хоумлендеры (Z)
2003 — …
Кризис
Безопасность, правила, этика и мораль, наука и технологии, искусство, живое общение, детали и желание разобраться в них.






Оригинал размещен на Поколение Y: зачем инвестировать в изменяющийся мир?
ученый

Как эффективно мотивировать продавцов




Действенные варианты материальной и нематериальной мотивации отдела продаж в целом и каждого продавца в частности.





Я уже рассказывал, какие есть модели продаж и как выбрать оптимальный вариантприменительно к реалиям конкретного бизнеса. Но мало выбрать и внедрить правильную модель продаж, важно, чтобы люди, которые будут реализовать в ее рамках задачи компании, делали это максимально результативно. Добиться этого можно с помощью мотивации.





В широком смысле мотивация – это подкрепление желаемых действий и результатов с помощью вознаграждения. Поэтому, чтобы правильно мотивировать сотрудников, важно понять – за что именно? Для этого мы выбираем цель и действия, которые ведут к этой цели. То есть, необходимо привязывать мотивацию к действиям, показатели по которым вы хотите увеличить. Это может быть качество обслуживания, скорость реагирования, количество обзвоненных клиентов, число сделанных заказов от клиентов и так далее.





А теперь давайте рассмотрим, какие есть варианты мотивации персонала.





Материальные системы мотивации





1. Трехступенчатая система мотивации





Эта материальная мотивация состоит из трех частей:





  • 40% от суммы заработка – оклад.
  • 10% от суммы дохода – дисциплинарный бонус.
  • 50% – процент от продаж.




Как рассчитывается общий доход: нужно промониторить вакансии компаний своего региона, и вывести средний заработок за месяц. Именно эта сумма и делится на три части.





Окладная часть вселяет в сотрудника уверенность в завтрашнем дне, что он не умрет от голода, особенно это важно на начальном этапе, пока нет своей клиентской базы. Помимо этого оклад позволяет требовать от сотрудника регламентов отдела. Если человек работает только на процент от продаж, он эти вещи саботирует, как что-то такое, за что ему не платят.





Дисциплинарный бонус – это премия, которую получают, если следовать всем установленным правилам: вовремя приходить на работу, заполнять CRM, сдавать отчеты, не ошибаться в документах… Это система штрафов наоборот. Штрафы запрещены Трудовым кодексом, но разрешена возможность не платить премию. За каждое нарушение с премии удерживается фиксированная сумма. Для дополнительной мотивации удержанная часть премии распределяется среди остальных сотрудников отдела поровну.





Процент от продаж, наверное, не нуждается в пояснениях. Чем больше продал, тем больше получил. Определить процент продаж можно по формуле: общий среднерыночный заработок * 50% / план продаж * 100%. Получится процент от выручки, который при выполнении плана даст нам 50% среднерыночного заработка.





Ставить план можно:





  • На ощущениях после совещания с отделом продаж.
  • Основываясь на совокупности планов каждого менеджера.
  • Опираясь на затраты и процент желаемой прибыли.




2. Частые выплаты





Если компания с большой воронкой – сделки закрываются быстро, а клиентов много – хорошо могут сработать еженедельные планы и выплаты.





Все знают про ускоряющий эффект последних дней месяца, когда план горит и надо успеть побольше продать, чтобы получить хорошую зарплату. Достичь такого же эффекта можно, если ввести еженедельный план и еженедельные выплаты. Каждый четверг и пятницу сотрудники будут прилагать максимум усилий, чтобы заработать побольше.





Если такой вариант связан с бухгалтерскими или юридическими трудностями, можно ввести выплаты дважды в месяц по итогам двух недель. Это хуже, чем еженедельные выплаты, но лучше, чем принятая система аванса + зарплаты.





Мотивация клиентских менеджеров





Задача таких менеджеров – вести базу текущих клиентов и тщательно мониторить процессы их развития и потребности, чтобы вовремя допродать нужный товар или услугу.





Мотивация у таких менеджеров – стандартная трехступенчатая. Дополнительно можно ввести KPI по качеству работы с клиентами. И поэкспериментировать с размером бонуса. Например, за увеличение числа сделок платить повышенный бонус, за стандартные ежемесячные продажи – обычный, за утерянных по вине менеджера клиентов (например, вовремя не продлил абонемент или не соблюдал нормы общения) – снижать процент бонуса.





Нематериальная мотивация





В качестве основного движущего мотива предполагается не денежное вознаграждение, а эксплуатация человеческих эмоций и побуждений, например, самолюбие, гордыня, желание быть лидером.





1. Внутреннее состязание





Хорошо работает для двух и более отделов продаж. Или в большом отделе продаж, который можно подразделить на группы. Обычно соревнование – кто лучше продаст/ приведет новых клиентов/ сделает самый большой средний чек – начинается самопроизвольно после объявления темы соревнования и приза. Причем призом может быть как титул типа «Лучший отдел месяца», так и материальные призы.





2. Введение категорий





Аналог звания в армии. Только в компании ранг будет зависеть от объема продаж. Можно ввести соответствующие знаки отличия: например, золотой значок менеджеру с продажами в миллион, серебряный – в полмиллиона… И значки меняются каждый раз, как меняется уровень продаж.





3. Причастность





Хорошо работает информирование подчиненных о достижениях компании, которые произошли благодаря их личному вкладу. Например, вот этот новый продукт мы смогли разработать только благодаря тому, что вы три месяца перевыполняли план продаж.





4. Показательные увольнения





Это тоже один из вариантов мотивации. Обычно сотрудники увольняются тихо, потом шепотом из уст в уста рассказывают о причинах. Если вы решили уволить сотрудника, например, за нарушение трудовой дисциплины, надо собрать персонал и сообщить им об этом. Что вам было тяжело принять это решение, но только забота о благе компании и ее персонале заставила сделать такой выбор. Публичное признание причин позволит сохранить лояльность других сотрудников, которые тоже могут быть чем-то недовольны или просто иметь приятельские отношения с уволенным.





5. Набор сотрудников





Нередко бывает, что старые сотрудники чувствуют себя незаменимыми и работают в расслабленном режиме. Достаточно объявить о расширении и начать собеседования, как большинство персонала приободрится и начнет работать эффективнее.





Имейте в виду, что это хорошо работает только в связке с нормальной материальной мотивацией. Если ваши менеджеры получают небольшой процент и не уходят только из-за лени, весьма вероятно, что под угрозой увольнения они только облегченно вздохнут.





Как внедрять новую систему мотивации?





Не нужно это делать одномоментно: сегодня объяснили – завтра внедрили. Введение должно быть плавным и без стрессов. В ближайшие пару месяцев вы платите по старым правилам, но все расчеты делаете по новым. То есть, получая прежнюю зарплату, менеджер понимает, сколько бы он заработал при новой системе мотивации. Если эта сумма ниже, у него будет время разобраться, почему, и скорректировать свою деятельность так, чтобы выйти на прежний или больший зарплатный уровень.





Важный момент: новая мотивация должна быть внедрена для всех одновременно. Никаких поблажек «старым бойцам», «звездам продаж», тем, кто просто «не успел привыкнуть, но уже почти все понял»… Стоит откатиться для одного, остальные захотят повторения для себя. Возможно, кто-то из сотрудников захочет уволиться, зато остальные поймут, что ваше решение в силе, даже если стоит неких жертв.





***





Я перечислил самые эффективные методы материальной и нематериальной мотивации. Вы можете добавлять что-то свое. Внедрять мотивацию на основе целей своих сотрудников. Практика показывает, что эффективнее всего – комбинировать несколько видов мотивации.





В любом случае, выбирая метод мотивации, вы должны помнить, что опираться надо на характеристики и качества сотрудников. Что будет мотиватором для одного, может оказаться демотиватором для другого.







Оригинал размещен на Как эффективно мотивировать продавцов
ученый

Голосовые помощники взорвут рынок рекламы?




Говорящие ассистенты скоро станут жесткими игроками. Они могут поменять очень многое. Не только в рекламе.





Все уже знакомы с голосовыми помощниками. На слуху Apple Siri, Google Assistant, Amazon Alexa, Microsoft Cortana. В России набирает популярность Яндекс Алиса. Собственные системы голосового ввода разрабатывают Facebook, Alibaba, Baidu, Samsung, Xiaomi. Фактически речевым вводом занялись все, кто только может. Остальные ищут партнеров в этой сфере, предлагают интеграции. Почему такое внимание вызывает все еще экзотический канал связи?





Пользователи и бизнес слышат разное в термине «голосовой помощник»





У голосового ввода много преимуществ. Потребителям не нужно осваивать даже самые простые графические интерфейсы. Можно говорить с занятыми руками, за рулем или на кухне. Удобно людям с плохим зрением. И что может быть проще обычного разговора?





Наверное, поэтому, согласно опросу Nielsen, уже в 2018 году у четверти жителей США были умные колонки, а у 40% из них даже несколько. В среднем американцы пользуются голосовым вводом более часа в день.





Несмотря на то, что Алиса от Яндекса появилась гораздо позже, чем начался бум голосовых помощников в США, аудитория российского «говорящего робота» уже превышает 30 млн человек в месяц. Более того, по данным Яндекса на конец января 2019 года, 20% всех запросов пользователей – голосовые. Пятая часть!





Говорящие роботы автоматизируют работу call-центров, служб поддержки, рекрутинговых агентств и прочих видов деятельности. Можно сокращать штат сотрудников, экономить на офисах.





Поскольку развитие голосовых ассистентов своими силами связано с продолжительными инвестициями – за исключением гигантов никто позволить себе такого не может. Все остальные становятся корпоративными пользователями. То есть реструктурируют свои бизнес-процессы и управление таким образом, чтобы делегировать задачи на аутсорс. Все больше и больше задач, по мере развития голосовых помощников. А игнорировать их нельзя – это приведет к небольшим потерям в продажах сразу и к значительным в долгосрочной перспективе.





Есть еще одна проблема, которую почти не обсуждают. И напрасно, потому что одна эта «вишенка» стоит всего торта.





Алло, это монополия





Голосовые помощники не дополняют графический интерфейс, а уничтожают его.





Как выглядит классическое «продвижение» в интернете? Нужно быть в топе поисковой выдачи по своим ключевым запросам. Дизайн сайтов, разработка контента, SEO, SMM, контекстная, банерная реклама – практически весь рекламный бюджет расходуется на повышение позиций «в онлайне».





Голосовые помощники не зачитывают список находок по запросам пользователей. Не показывают контекстные баннеры. Они дают один ответ. Таким образом, легким движением невидимой руки рынка «топ-10» сжимается до «топ-1». Победитель получает все. Масштаб последствий сложно переоценить.





В случае развития голосовых помощников дизайн-студии могут закрываться. Плоды их деятельности увидят единицы. Никаких «визуальных концепций» – только галерея фотографий и видеороликов, из которых голосовой ассистент сам отберет что-то подходящее (на свой вкус) и покажет так, как сочтет нужным. В своем интерфейсе.





А главное – начнется смертельная битва за первые места. Какой ресторан или шиномонтаж посоветует Алиса? Что она предложит посмотреть, куда сходить? Все захотят внимания этой кибердевушки, либо ее зарубежных коллег.





Рекомендации голосовых помощников в одном шаге от полного делегирования. Зачем тратить время на промежуточные фразы, когда можно сразу поручить выполнение. От вопросов «Где вкусная пицца» легко перейти к «Закажи мне пиццу». Даже не надо говорить про вкусную. Ассистент в курсе предпочтений владельца. Знает допустимые ценовые категории. Текущий адрес. Скорее всего, в курсе расписания. В перспективе может получить доступ к банковскому счету. Вся цепочка покупок замыкается в одном звене.





Это идеальная монополия. На оказание услуг и продажу товаров, заказ билетов, любые виды коммерческой деятельности. Но в первую очередь на рекламу. Когда и если рынок примет голосовой ввод команд в качестве основного – цены на рекламу взлетят до небес. Но очевидно, что независимо от тарифов, все не могут быть первыми в одних и тех же категориях. Значит, каждый сектор быстро перераспределится в пользу одного выгодополучателя.





Когда Google сделал кнопку [I’m Feeling Lucky], никто и предположить не мог, что весьпоиск будет сведен к автоматическому выбору первой находки. Кого это сделает счастливым? Насколько фатален такой сценарий?





За и против голосового апокалипсиса





Голосовые ассистенты настолько удобны, что все чаще будут отвечать на бытовые и деловые звонки. Наступит момент, когда они начнут поздравлять друг друга с праздниками от имени владельцев. Личная удаленная связь станет такой же роскошью, как сейчас личные встречи относительно созвонов. Это и есть будущее? Да, пожалуй. Одна из его граней.





Но развитие телефонии не уничтожило письменность. С появлением кинематографа не исчезли книги. Смартфоны уже победили, мобильный трафик больше всех прочих – и все-таки компьютеры остались. Просто поменялись пропорции. Скоро голосовые помощники захватят свою часть рынка. Возможно, она окажется неприятно большой для тех, кому придется приспосабливаться к новой реальности.





А вот ожидать полной монополизации, пожалуй, излишне. Далеко не все готовы пользоваться голосовым вводом. Из соображений безопасности. Просто неуютно вслух озвучивать, особенно в людных местах. Читать быстрее. Визуалам проще воспринимать информацию зрительно. Аудиопоток сложнее комментировать, цитировать. Даже перемотать его трудно.





Наконец, просто представьте, что все вокруг постоянно говорят о чем-то вслух! Работники шумных производств ходят в специальных наушниках, получают надбавку за вредные условия труда, а потом еще и лечатся на эти надбавки. Люди не захотят так жить, это превратит все в один гигантский опенспейс сумасшедшего call-центра. Значит, будет найден какой-то баланс.





Комментарии экспертов о перспективах развития технологии





Игорь Зайцев




В случае задержки ответов конверсия сильно снижается





Игорь Зайцев, директор по развитию IT-компании MadLab





Вместо 900 звонков, которые раньше успевал делать менеджер по продажам в месяц, наш голосовой чат-бот делает 1000 звонков за час. Причем такие автоматические прозвоны гораздо дешевле. Однако нужно учитывать следующие шаги. Если абонент говорит «Да», продавец должен связаться с ним тут же, незамедлительно. В случае задержки конверсия сильно снижается. Например, в нашем случае после первой тысячи звонков было получено 45 лидов. Каждый второй из них соглашался на сделку. Для нас это оказалось много, так как менеджер может обработать не более пяти клиентов за день.





Денис Бочаров




Пока голосовые помощники работают с простыми задачами





Денис Бочаров, менеджер по развитию бизнеса Orange Business Services





Сперва системы IVR с элементами речевого синтеза облегчали навигацию по банковским продуктам, поскольку финансовая отрасль наиболее активно внедряла эту систему. Последние годы с голосовыми помощниками экспериментирует ритейл в своих приложениях. Тем не менее, пока что такие решения работают с простыми задачами (заказать, переключить разговор на сотрудника), либо с ограниченным товарным ассортиментом.





Мы знаем кейс в российском DYI-ритейле, когда голосового помощника пытались внедрить для поиска необходимых товаров. В итоге заказчик столкнулся с трудностями – голосовые модели не учитывали акценты и диалекты, а запросы были не стандартизованы. Так, если при запросе кредита в банке система могла подобрать варианты, опираясь на ключевое слово, то в DYI-магазине люди могли спросить про «какую-нибудь краску под обои». В этом случае вместо интересной маркетинговой фишки голосовой помощник стал бы причиной, отпугивающей клиента от покупки.





Марат Муллагалиев




Голосовое управление еще не востребовано, это технология будущего





Марат Муллагалиев, директор по развитию клиентского сервиса «Ак Барс Банка»





Современные приложения – набор картинок, через которые пользователь дает команды информационным системам. То же самое можно делать с помощью голосовых помощников. Поэтому считаю, что либо останется графический интерфейс, либо появится полноценное голосовое управление. Два способа коммуникации вместе существовать не будут. Если голосовые помощники вытеснят интерфейсные приложения, то изменятся и мобильные устройства. Будет что-то связанное с VR – к примеру, очки, похожие на Google Glass.





Повседневные функции в любом случае перейдут на голосовое управление. Это намного удобнее, чем доставать телефон и делать все вручную – особенно, если вы несете кучу покупок или находитесь на пробежке.





Все это – будущее. Пока голосовые помощники используются только для привлечения аудитории «гиков» и хипстеров. Банки впервые интегрировались с голосовыми помощниками года четыре назад, но функционал до сих пор не получил широкого распространения. Даже Markswebb – самое авторитетное рейтинговое агентство на рынке финтеха России – не включило поддержку голосового помощника в обязательные условия, по которым оцениваются приложения. Это говорит о том, что технология не востребована и не решает пользовательские боли. Таким образом, голосовые помощники все еще дополнительная функция.





Юрий Павлюк




Технология голосовых помощников актуальна для транзакционного B2C-рынка





Юрий Павлюк, руководитель направления digital-маркетинга компании «Системный софт»





Технология голосовых помощников в первую очередь будет развиваться на транзакционном B2C-рынке. Именно для него имеет смысл «стартапить», создавая нишевые приложения.





Одна из основных причин, по которым бизнес может голосовать против голосовых технологий – информационная безопасность.





Следующее препятствие на пути развития данной технологии – закрытость данных, которые мог бы использовать для самообучения виртуальный ассистент. Сведения о контрагентах компании и контактах с ними, юридические документы, бухгалтерия и финансы, ценообразование, кадры, производство, логистика – всюду коммерческая тайна.





Рубен Бабаев




Плюсы и минусы голосовых помощников





Рубен Бабаев, сооснователь Eywa Kitchen





По-моему, больше всего интересных кейсов сейчас с решениями Amazon и Google. Так, Google представила функцию Duplex, которая позволяет виртуальному ассистенту заказывать услуги по телефону. В своих кухнях мы задействуем не только Google Assistant, но и Яндекс Алису. Она может подсказать рецепт или узнать, на какие продукты скидка в ближайшем супермаркете.





Плюсы голосовых помощников: привычный канал коммуникации, не нужно ни в чем разбираться, достаточно сказать вслух. Минусы: в шумных помещениях плохо слышно, не все языки поддерживаются, люди стесняются разговаривать с роботом публично. Трудно пользоваться ночью дома, когда все спят.





Возможности: легко привлекать новую аудиторию, в том числе людей старшего возраста. Удобно взаимодействовать с людьми, когда у них заняты руки (в автомобиле, на кухне, в бассейне). Угрозы: приватность. Многие остерегаются заводить голосовых ассистентов дома или в машине, потому что им не нравится возможность прослушки.





Татьяна Крупко




Чек-лист для маркетологов





Татьяна Крупко, руководитель отдела стратегии digital-агентства DeltaClick (AG Deltaplan)





Голосовые помощники быстро набирают популярность. Ими уже пользуются 40% мобильной аудитории России, 90% в США. Что нужно учесть маркетологам:





1. Надо адаптировать семантическое ядро в контекстной рекламе и SEO под запросы голосом – они более длинные, с включениями разговорных слов и оборотов.





2. Сайт должен быть точно структурирован и понятен, чтобы у робота не возникало проблем с навигацией. Пока это почти незанятая ниша.





3. Адаптация под работу с роботами важна для любого сайта, потому что голосовые помощники отвечают на любые вопросы пользователей.





4. Один из частых вариантов использования голосовых помощников – прослушивание музыки. Это повышает аудиторию digital-аудио, куда бренды также могут встраивать свою рекламу.





5. Когда пользователь вводит запрос через голосовой помощник, он не видит все результаты поиска, только ответ помощника.





Денис Жидков




Наша компания первой интегрировалась с Яндекс.Алисой





Денис Жидков, директор по разработке ПО и проектному управлению «Папа Джонс»





Порядка 80% всех заказов в нашей сети оформляются онлайн, поэтому идея подключить голосового ассистента показалась перспективной. «Папа Джонс» стала первой компанией, которая интегрировалась в «Яндекс Алису».





Один из плюсов голосовых помощников – молодая аудитория в возрасте от 25 до 44 лет. Активные, платежеспособные. Кроме того, голосовые ассистенты позволяют учитывать привычки покупателей, подбирать релевантные предложения на основе их интересов и активности в интернете. Например, зная вашу историю покупок, виртуальный помощник поймет, что вы имеете в виду, если закажете толщину теста «как в прошлый раз».





Павел Лихницкий




Без единой системы управления знаниями голосовые помощники будут часто ошибаться





Павел Лихницкий, генеральный директор DIS Group





Минусы возникают при непродуманном использовании голосового помощника. Например, компания решила применять «Алису» для бизнес-целей. При этом организация уже общается с клиентом и через чат-бота, и через контакт-центр, и через сотрудников розничных точек. Не подключили все эти каналы к единой системе управления знаниями? Придется вести одновременно несколько баз знаний для каждого из каналов, постоянно актуализируя каждую из них, что довольно трудозатратно. Но иначе ваш клиент в каждом из этих каналов будет получать разную, а часто и противоречивую информацию.





Андрей Горяйнов




Голосовые помощники могут отследить момент, когда человек готов к покупке





Андрей Горяйнов, заместитель генерального директора SAP CIS





В будущем голосовые помощники смогут не только реагировать на команды и задачи, но и отчетливо распознавать эмоции клиента. Так бизнес сможет в реальном времени перенастраивать свои процессы в соответствии с тем, насколько удовлетворен клиент.





Вторая важная сфера применения помощников – внутри компании. Например, представьте продавца, который, не прерывая обслуживания клиента, уточняет параметры новой промоакции на товар.





Третье применение – тренинги для сотрудников, интерактивный справочник или FAQ.





Еще одно перспективное направление – голосовые интеллектуальные помощники могут ловить правильный момент, когда человек готов приобрести услугу или товар. Такие проекты пока на уровне пилотов, но в ближайшее время они «выстрелят» на рынке.





Александр Кожевников




Будущее голосового ИИ в совместной работе людей и роботов





Александр Кожевников, директор по развитию, VoxiAI





Разговорный ИИ включает синтез и распознавание речи, а также систему управления диалогом. Предел продолжительности беседы пока что около 5-6 фраз. Причем, по нашим данным, вероятность успешно завершить разговор после 3-4 вопросов с каждым следующим падает примерно на 10%.





Менеджеры по продажам знают, как важна невербальная часть диалога. Для робота это сложно. Думаю, в течение 3-5 лет мы увидим голосовой ИИ, где будет размыта граница между живым оператором и голосовым помощником.





Сергей Шлыков




Потребители готовы платить больше за персонализированное обслуживание





Сергей Шлыков, CEO chatme.ai





Упрощение операций – ключевая выгода применения голосовых сервисов в продажах. Есть кейс голосового ввода данных банковской карты при совершении покупок онлайн. Точность распознавания отдельной цифры в номере карты – 99,1%, точность распознавания текстовой информации – 93,3%.





Перспективна связка виртуальных ассистентов (голосовых и чат-ботов) с рекомендательными алгоритмами. Это позволяет предоставить клиентам персонализированный сервис / Proactive Conversational Assistance. А по оценкам Forrester, 62% потребителей готовы платить больше за персонализированное обслуживание.





Учитывая геолокацию пользователя, анализируя паттерны расходования средств и историю взаимодействия с ним, виртуальные ассистенты предлагают персональные рекомендации по товарам и услугам в удобном диалоговом формате. В итоге сокращается время на поиск нужного товара и повышается конверсия в покупку.







Оригинал размещен на Голосовые помощники взорвут рынок рекламы?
ученый

Почему топ-менеджеры принимают неадекватные решения




Во время реорганизации и существенных изменений в крупных компаниях у людей возникает ощущение полной дикости и нелогичности управления. Стоит разобраться – что происходит?





«Основной доминантной стратегией управления человеческими ресурсами в нашей компании является создание атмосферы неопределенности и поддержания высокого уровня тревожности персонала. Достигается это за счет отсутствия долгосрочного планирования, отказа от разграничения обязанностей между сотрудниками и отсутствия четкой постановки задач. При этом сотрудники вынуждаются к максимально проактивной позиции, в противовес максимально пассивной позиции руководителей. В дополнение к этому создается состояние неопределенности и выученной беспомощности за счет непоследовательности в действиях руководства, из-за чего высокий уровень неопределенности начинает восприниматься исключительно как фактор внешней среды, не подверженный какому-либо влиянию. При возникновении любой проблемы, вместо постановки задачи, подчиненному транслируется требование: «сделай, чтобы все было хорошо, или тебе будет плохо».





Это эпизод домашнего задания одного из слушателей программы MBA. Довольно точное описание типичной внутренней среды российской компании. Вряд ли это сюрприз для читателей. Так или иначе, каждый сталкивался с бессмысленным демотивирующим менеджментом. А ведь такие руководители часто прошли не одно обучение в бизнес-школах.





Меняется только фасад





Я стала обращать внимание на подобные эпизоды, когда раз за разом слышала вопросы от слушателей: «Вы говорите очень правильные вещи, наши руководители учились у Вас, но ничего не изменилось, они не применяют эффективные методы». И в какой-то момент я задумалась, почему так может быть? Люди проходят обучение, прекрасно ориентируются в современных концепциях, моделях и технологиях, в компаниях появляется новая терминология, которой легко жонглируют руководители (бирюзовые компании, кайдзен, вовлеченность…), но часто меняется только фасад, основа остается прежней. При этом, лично зная некоторых таких руководителей, могу сказать, что они вполне компетентны, как управленцы, им не откажешь в харизме, они точно знают, что надо делать для эффективности. Но делают другое.





В попытке как-то это объяснить, я начала наблюдать и анализировать – что происходит в компаниях, прежде всего, во время сложных реорганизаций. Поскольку в этот период многие процессы, невидимые в стабильной фазе, выходят на поверхность, действия людей становятся более активными. И натолкнулась на очевидную гипотезу: в крупных российских компаниях другая повестка дня.





Например, сливаются два или несколько предприятий. Официальная версия и реальная причина могут совпадать. Действительно, кризисные явления несколько схлопнули рынок, и чтобы выжить и преуспеть, надо объединить активы и сражаться вместе. А не друг против друга.





Начинается проект слияния. Нанимаются крутые консалтеры. Формируются рабочие группы, которые изучают бизнес-процессы компаний с целью их выравнивания в контексте лучшей бизнес-практики, на стратегических сессиях выстраиваются оптимальные организационные структуры. Продумываются критерии и механизмы увольнения людей с дублирующих позиций с целью достижения синергии, разрабатываются процедуры отбора и работы с провайдерами, поставщиками – все по классике управления изменениями.





Бессмыслица вместо менеджмента





Но в моменте реализации решений что-то начинает идти не так. Какие-то предложения групп просто игнорируются, другие реализуются мгновенно, несмотря на предупреждения о необходимости переходного периода. Часть эффективных подразделений просто сметают с лица земли, остается только редкий, в большинстве случаев случайно уцелевший квалифицированный персонал. А другие подразделения не трогают вовсе, хотя там явно превышение численности и, чем сотрудники занимаются – непонятно.





Людей увольняют или выводят на аутсорсинг под предлогом сокращения издержек и повышения прозрачности, при этом заключают договора с поставщиками по втрое завышенным ценам от рынка. А когда становится понятно, что функция, выведенная на аутсорсинг, не работает, опять начинают набирать персонал, но уже неквалифицированный и необученный. Проект распределения зон ответственности и полномочий между смежными подразделениями вообще на стопе. Более того, принимаются непостижимым образом решения, которые создают еще больше ничьих приграничных территорий. На проект реорганизации ставят внешне умного топ-менеджера, но он почему-то не убирает трех заместителей из предыдущей команды, которые явно вставляют палки в колеса. Хотя вроде имеет все полномочия одернуть их.





В результате талантливые сотрудники – кого обучили, кто знает, как надо – да и все остальные, кто попал в жернова этой организационной машины, дезориентированы. Бессмыслица какая-то. Ведь это неэффективно и неразумно. Но если сотрудник начинает задавать неудобные вопросы или очевидно саботировать реализацию решений, сами понимаете – где он оказывается. Создается атмосфера тревожности, неопределенности, на фоне которой от персонала при этом требуется непрерывный подвиг. Комплектация закупается по завышенным ценам – тем более обязаны снизить себестоимость. Профессионалы сокращены, а планы производства, продаж, ремонтов повышаются? Ищите внутренние резервы. Компании ведь нужна эффективность.





Как объяснить бардак во время реорганизации?





Чем крупнее компания, тем сложнее ее история и запутаннее реальная структура собственности и групп влияния. От крупной компании кормятся многие. Помимо прямых интересов самих акционеров, рядом толкутся подрядчики, посредники, партнеры, союзники, инвесторы и прочие сущности. И все они что-то имеют от текущей ситуации, и хотят иметь больше. А реорганизация меняет людей, полномочия, потоки, перераспределяет власть. Любое существенное изменение в крупной компании является потенциальной угрозой для статус-кво всех заинтересованных лиц. Особенно, если повсеместны инсайдерские сделки, «свои» заказы, поставщики… Поэтому резко появляется или актуализируется новая повестка дня: выведение ожидаемо своих денежных средств из-под удара и удержание влияния. В ситуации стабильности это не столь очевидно, но в период реорганизации все начинают «дергаться», чтобы подстраховаться.





Схемы, конечно, используются разные по специфике. Например, если есть возможность, срочно «осваиваются» бюджеты уже выигранных многомиллионных тендеров без выполнения работ. При этом проект изменений уже начался и надо переводить людей в новое юридическое лицо. Само собой, переводят весь неликвидный персонал, оставляя на старом юридическом лице компетентов, чтобы под шумок опять выиграть тендер у заказчика, который точно так же быстро «осваивается» без выполнения работ. В результате, когда, наконец, персонал переведен и консолидирован, заказчик требует выполнения работ, за которые уже уплачены значительные деньги. Новая компания, как правопреемник, попадает в сложные условия. Этим можно воспользоваться, развести руками и объяснить, что деньги куда-то ушли, и чтобы завершить работы, придется выделить еще ресурсы.





«Война за территории» вместо эффективности





Поскольку люди все уважаемые, нет особенного смысла разбираться – куда именно ушли или «зарыты» капиталы. Заказчик пальчиком погрозит и, что делать, выделит еще. Но на этот раз весьма ограниченные средства. Здесь и пригодится национальная черта российского народа: способность на подвиг. За скромные средства надо выполнить сложнейшую работу в кратчайшие сроки. «Сделай так, чтобы было хорошо, а то тебе будет плохо». И ведь выполняют. Остаются после работы, выходят в выходные, некоторых на каретах скорой помощи увозят с работы, но выполняют. Особенно, если в критический момент директор попросит по-человечески и денежку посулит. Так что никак не эффективностью заняты мощные стейкхолдеры крупных российских компаний во время реформирования, а войной за территории, с которых можно кормиться.





Поэтому и не дают грамотно распределить функциональные обязанности и полномочия между службами, ведь именно такие зоны являются средством манипуляции при коррупционных схемах, убрать их никак нельзя, и сотрудникам, которым не повезло (или повезло, как посмотреть) находиться в этих зонах отчуждения, приходится привыкать не задавать вопросов. Просто выполнять приказы, чаще всего разнонаправленные. Сегодня беги сюда, завтра – туда. Привыкать и принимать, что одно решение по отношению к разным игрокам будет основано на разных критериях: здесь по цене, а там по истории отношений, здесь по нормативам, а там – потому что так надо. Что в этот период договоренности используются как временное соглашение, действующее до момента изменения обстоятельств или интереса.





«Только настроение испортили»





Как в этих условиях использовать знания по регулярному менеджменту или лучшую западную бизнес-практику? Вспомнила восклицание одного из слушателей, когда я преподавала предмет «управление изменениями» большой группе кадрового резерва одной крупной компании в период реструктуризации. Довольно молодой, с накаченным торсом, с прикольными татуировками, сильный производственник. Он вдруг спросил: «Зачем нам все это знать? Они (топ-менеджеры) никогда не будут так делать. Что изменится от того, что мы знаем – как правильно, как надо? Только настроение испортили».





Я тогда подумала, что бизнес-образование может сыграть злую шутку с компанией. Необученные, незнающие сотрудники воспринимают неадекватные действия менеджеров как данность, вроде как природное явление. Да, штормит, ливень на дворе, это неприятно, будем все мокрые, но ничего не поделаешь, так устроена жизнь. Обучение лишает их права на незнание. Теперь они знают и понимают, что это конкретные действия/бездействия конкретных людей приводят к тому, что они вынуждены перерабатывать и напрягаться, чтобы не дать процессам рухнуть, несмотря на чудовищные перекосы в управлении. Догадайтесь, что происходит с лояльностью и мотивацией персонала, лишенного права на незнание?





Так реорганизации компаний с хитрой повесткой дня гнобят персонал, создавая ощущение полной дикости и нелогичности управления, убивая мотивацию и желание работать.





Что любопытно, в подобном положении могут оказаться и сами топы. В особенно сложных, запутанных компаниях наемных топ-менеджеров, судя по всему, часто используют «втемную». На момент заключения трудового контракта акционеры или их представители говорят топам грамотные слова об эффективности, о ресурсах, о полномочиях. И на первых порах все выглядит правдоподобно. Однако управленцам стоит помнить, что в период передела власти любые договоренности являются только временным соглашением, действующим до момента изменения обстоятельств или интереса. А меняются они очень быстро.





Правил нет, но ход сделать надо





Нам часто кажется, что в конкретном плохом решении, негативно повлиявшем на нашу жизнь, есть чей-то злой умысел. Существует даже теория заговора, объясняющая важнейшие исторические и экономические события «результатом сговора некоторой группы людей, управляющих этим процессом сознательно из корысти, амбиций или иных интересов». Не буду утверждать про мировое правительство, но на уровне групп интересов крупных компаний все обстоит значительно хуже. Сознательное управление даже со стороны мажоритария очень ограничено. Никто не знает всей схемы и всех правил. Идет своеобразная игра втемную на многих досках одновременно. При этом полностью нельзя быть уверенными – кто противник, а кто союзник, кто играет за тебя, а кто против? Все может поменяться мгновенно, неизвестно даже – по каким правилам они играют: в шахматы, шашки или в Го. При этом игру остановить нельзя. Надо ходить. Примерно так выглядит игра во власть в сложных структурах при высоких ставках. Максимизировать свой интерес, но не подставиться. Только вместо шахматных фигурок: люди, производства, поставки, инвестиции, заказы и прочие элементы бизнеса.





«Когда большие псы грызутся, щенкам лучше отойти»





Поэтому умные наемные топы понимают, что выбор у них небольшой: можно, конечно, сразиться с системой, применять все правильные методы реорганизации и прослыть сильным менеджером и даже героем. Это вариант отличный, если топ – тяжеловес, если он сам – человек самого влиятельного акционера, и если цели акционера совпадают с целями эффективности компании. Если же все не совсем так, велик риск, что топа «сольют» при первой же проблеме, ведь надо же будет на кого-то списать неудачи. Поэтому второй вариант – пытаться уцелеть, лавируя между непонятными интересами в разной степени известных могучих людей и структур. В глазах персонала можешь выглядеть слабо: непоследовательные решения, странные альянсы. Но это издержки системы, тут вам не кино, бывает, что нюх шакала важнее позы льва. Внешне может и не герой, зато выше шанс уцелеть и остаться полезным в новой группе и системе.





Марк Розин написал интересную статью: «Мягкая сила» или «сумасшествие»: как эффективно менять людей и организации». В ней он рассуждает о стратегиях поведения реформаторов. Грамотные рекомендации профессионального консультанта с большим опытом работы с компаниями. Поэтому все это правильно и надо учитывать. Но если вы работаете или реформируете компанию с политической составляющей, и не учитываете скрытую игру серьезных людей, профессионализма на западный манер может не хватить даже для выживания. Тот же выдающийся управленец Владислав Баумгертнер, упомянутый в статье Розиным, несмотря на весь его суперпрофессионализм как менеджера, стал «мальчиком для битья», не уловив едва заметный запах раздражения сильных игроков. Не стать разменной пешкой в партии, которую разыгрывают скрытые влиятельные силы – основная повестка дня топа при реформировании крупных структур.





Война на два фронта





Топ-менеджеры воюют на два фронта. С одной стороны – влиятельные люди сверху, с другой – персонал. В крупных компаниях все проблемы – от среднего менеджмента. Это у них риски не вписаться в новую систему грозят существенными потерями в материальном и статусном плане. Это они держатели и участники коррупционных схем, хотя не всегда четко их себе представляют. Это они принадлежат одному или другому клану, альянсу, дружескому кругу, по-разному можно назвать. Поэтому так часто меняют команды полностью, на всякий случай, если есть карт-бланш от владельцев.





И даже это не подстраховывает. Я была страшно разочарована, когда узнала, что, начиная с определенного момента, в северо-западном отделении Сбербанка стали готовить кадровый резерв для встречи с Германом Грефом по типу традиционных «потемкинских деревень». Ребят собирали и давали точные указания: что говорим, что не говорим, какие идеи предлагаем, а какие ни-ни. И попробуйте сказать что-то другое – сразу в «черный список». Знает ли один из самых сильных управленцев России о таких играх своего среднего менеджмента? Играх, совсем небезопасных для инициатив Сбербанка, поскольку они губят на корню инновационную корпоративную культуру, которую Греф пытается внедрить. Да, ему непросто, приходится играть на многих досках одновременно, но в России защита от злоупотреблений должна быть постоянной повесткой дня любого топа, ориентированного на инновационность.





Так что при общей декларируемой цели: повышение эффективности и конкурентоспособности, по факту в крупных компаниях разворачивается совсем другое представление. На одном уровне – акционеры и другие влиятельные сущности, которые кормятся от компании, ведут непрерывную войну за личные зоны влияния, дергая за ниточки тех, кого удалось зацепить. На втором уровне – топ-менеджмент вовлечен в свою игру на несколько фронтов, проскакивая между разнонаправленными запросами групп влияния. Наконец, самый низ компании – рядовые сотрудники, которым предлагается на своих плечах выносить все тяготы непрерывной перестройки в атмосфере неопределенности, стресса, отсутствия смысла в решениях. Игра это или война – зависит от терминологии и от участников, от методов, которые они используют.





Современные бизнес-правила, которым учат в бизнес-школах, основаны на базовых предположениях, что наиболее эффективными для компании являются подходы, которые предполагают: ведение конкурентной войны цивилизованными методами на рынке; и создание атмосферы профессионализма, сотрудничества и вовлеченности внутри компании.





Считается, что такой подход к ведению дел приносит выигрыш для всех участников. Цивилизованная конкуренция на рынке приводит к повышению качества предлагаемых услуг и товаров. Атмосфера профессионализма, вовлеченности и сотрудничества внутри компании обеспечивает инновационность, высокую отдачу и приличные заработки персонала. Как результат, наиболее профессиональные компании максимизируют возможный доход акционеров, обеспечивая естественный отбор самых эффективных и инновационных компаний. Тем самым создается и поддерживается высокий уровень общественного блага. И пока это единственный известный подход к созданию развивающихся инновационных экономик с высоким уровнем жизни населения.





Почему далеко не везде применяется в России? Видимо, потому, что у нас не инновационная экономика с высоким уровнем жизни населения.





Встает вопрос: а надо ли этому учить, если не применяют? Мой ответ: да. Обучение лишает акционеров, менеджеров, население в целом, права на незнание. Заставляет брать личную ответственность за выбор. Процесс медленный, но хоть какая-то надежда.







Оригинал размещен на Почему топ-менеджеры принимают неадекватные решения
ученый

Чему хотят учиться россияне после 45 лет?




Если вы понимаете, что мир меняется, приступайте к учебе. Если нет – продолжайте ворчать.





«Одна из гигантских проблем современного общества заключается в том, что люди преклонного возраста продолжают пользоваться знаниями, полученными в школе и в университете десятки лет назад, – считает основатель Executive.ru Юрий Барзов. – Это давно устаревшая, потерявшая свою ценность информация, а большинство людей считает ее актуальной и достоверной. Более того, они подсознательно опираются в своих суждениях на эту устаревшую, обесценившуюся и, во многих случаях, просто неправильную информацию.





В школе и в вузах тем временем продолжает работать конвейер потребления информационного продукта, который устаревает раньше, чем школьники успевают получить аттестаты, а студенты – дипломы. Конвейер нового невежества. Ведь детям надо помогать сохранить врожденную способность добывать твердые знания (информацию), напрягая мозги, а не потреблять их в виде тщательно разжеванной кем-то другим жидкой кашицы.





Дилемма между «деньги сегодня или деньги завтра» однозначно решается взрослым человеком в пользу сиюминутной выгоды. Но ведь детям придется зарабатывать завтра, когда деньги будут не там, где они есть сегодня. Весь наш опыт восстает против необходимости менять подход к обучению наших детей и внуков. Ведь несколько поколений до нас и после нас проходили тот же конвейер потребления знаний. И успех зависел не от этого. Что же изменилось теперь? Знания стали распространяться по планете со скоростью света. Больше ничего».





Юрий Барзов говорит о людях преклонного возраста, но проблема начинает проявлять себя задолго до пенсии. Поколение 45+ разделилось на тех, кто готов снова сесть за парты, и на тех, кто считает, что знаний, полученных 25 лет назад, им достаточно. Первая группа представляет больший интерес для редакции Executive.ru, чем вторая. Поэтому мы решили спросить у провайдеров образовательных услуг, что показывают их наблюдения:





  • Чему учатся в онлайн-школах слушатели в возрасте 45+? Какие знания они приобретают? С какой целью?
  • Каков объем этого возрастного сегмента в общем потоке слушателей онлайн-школ?
  • Какова динамика: число слушателей 45+ от года к году растет?
  • Этот сегмент растет быстрее или медленнее, чем аудитория онлайн-школ в целом?




Александр Никитин




Сегмент 45+ растет гораздо быстрее, чем сегмент более молодой аудитории





Александр Никитин, гендиректор образовательного портала GeekBrains (проект Mail.ru)





Если говорить о сферах деятельности (дизайн, маркетинг, программирование, менеджмент), то абсолютным лидером за прошлый год стало программирование – им занималось около 80% пользователей старше 45 лет, 16% интересовались маркетингом, 2% – дизайном. Пользователи возрастного сегмента 45+ предпочитают обучаться профессиям (обучение длительностью от трех до девяти месяцев), а не проходить отдельные краткосрочные курсы или факультеты.





По статистике за 2018 год, наиболее популярными среди аудитории 45+ стали курсы по Python и WordPress без программирования. В 2017 году самым любимым был видеокурс по основам баз данных, в 2016 – HTML/CSS. Популярная профессия среди 45+ – тестировщик ПО.





Если говорить о GeekUniversity, то сильнее всего пользователей старше 45 лет заинтересовали факультеты веб-разработки (43%) и искусственного интеллекта (23%). Интересно, что сфера ИИ находит куда меньший отклик среди более молодых обучающихся.





В общем потоке студентов GeekBrains в 2018 году возрастной сегмент 45+ составил 3,02%, за все время существования портала – 3,1%. В 2018 году профессиям обучалось почти на 50% больше людей, чем годом ранее. Количество студентов 45+ в GeekUniversity увеличилось вдвое. Этот сегмент растет гораздо быстрее, чем сегмент более молодой аудитории.





Алексей Полехин




Одной из выпускниц по программированию было 63 года – и таких историй станет больше





Алексей Полехин, руководитель направления программирования в «Нетологии»





Основное ядро пользователей онлайн-курсов «Нетологии» составляют люди в возрасте 25-35 лет. Слушателей более старшего возрастного сегмента – примерно 5-7%. Но мы считаем, что этот показатель будет расти, ориентировочно до 15% в ближайшие несколько лет. Это связано как с общим взрослением целевой аудитории пользователей образовательных онлайн-продуктов, так и с глобальными изменениями в экономике: целые отрасли трансформируются, появляются новые специализации и даже специальности. С одной стороны, это прекрасно, с другой – это вызов для всех нас. Людей моложе 45 лет это затронет в самом ближайшем будущем.





Способствовать росту доли студентов старшей возрастной группы может и изменение общей парадигмы и подхода к получению образования и построения карьерной траектории. Уже не вызывают удивления люди, которые смогли освоить несколько кардинально различных специальностей и выстроить в них успешную карьеру. Так, одной из выпускниц «Нетологии» по программированию было 63 года – и таких историй в перспективе станет больше.





Спросом пользуются IT-специальности, связанные с основами разработки и Data Science, маркетинг. При этом в технические профессии часто приходят люди с успешным опытом в других сферах. А вот в маркетинг чаще приходят профессионалы, которые ищут возможности прокачать навыки в новых digital-направлениях.





Юлия Полежаева




Большинство групп стали более возрастные. Приходят учиться осознанные люди





Юлия Полежаева, руководитель Международного центра «Со-Развитие»





Безусловно, количество участников обучающих программ в возрасте 45+ растет. Причем, растет быстрее, чем остальные сегменты. Подобная динамика наблюдается не только в онлайн-формате, но и в очном обучении. Если раньше слушатели 45+ составляли всего 2-4% от общего количества учеников, то сейчас эта цифра достигает 10-13%. В целом, могу сказать, что абсолютное большинство групп стали более возрастные. Приходят учиться осознанные люди.





Что их интересует? Все, что касается навыков для улучшения качества их жизни: для кого-то это навыки руководителя, для кого-то навыки понимания и распознавания людей, чтобы быстро оценивать партнеров и клиентов, кто-то хочет научиться налаживать отношения внутри семьи… Также среди наших учеников много практикующих психологов, они учатся скорее для обогащения инструментария, который смогут использовать в своей работе с клиентами. Сфера консультирования и коучинга вообще развивается активными темпами, и мы рады наблюдать, что времена становления «коучей за два вебинара» проходят, и люди помогающих профессий понимают важность долговременного обучения и качественного образования, чтобы стать и быть действительно хорошими специалистами.





Игорь Морозов




Растет спрос на курсы по работе с импортозамещающими программными продуктами





Игорь Морозов, ректор «Академии АйТи»





Вопреки сложившимся стереотипам о том, что для людей в возрасте за 45 уже трудно осваивать новые инструменты, мы фиксируем рост интереса у людей этого поколения к повышению квалификации и профессиональной подготовке.





Онлайн-обучение – это всего лишь способ доставки образовательного контента с помощью дистанционных технологий. Поэтому в теме обучения так называемых «возрастных слушателей» уместнее рассматривать вопрос комплексно в призме дополнительного профессионального образования, где есть целый ряд сущностей: это и повышение квалификации, и профессиональная переподготовка, и семинары, тренинги, MOOC – массовые онлайн-курсы и другие. И здесь важна готовность учебного бизнеса учитывать специфику аудитории, и предоставлять качественный контент, используя разные методики и подходы.





У каждого поколения свои особенности. И шаблонное представление о том, что людям в указанном возрасте сложнее даются дистанционные образовательные технологии – неверное. Как показывает практика, слушатели прекрасно осваивают образовательный контент, разработанный с учетом педагогического дизайна. А если курсы включают подходы андрагогики (обучение взрослых в педагогике), то не возникает трудностей в передаче и получении знаний.





По нашим оценкам, около 70% «возрастных» слушателей – это люди, повышающие квалификацию для выполнения текущей работы. Они изучают программы по IT-менеджменту, управлению проектами, информационной безопасности, проходят тренинги softskills. Для массового обучения возрастного персонала корпоративные клиенты активно заказывают обучение по работе с офисным ПО. Особенно эта тема востребована у компаний с государственным участием на волне повсеместного перехода на отечественный софт.





Около 20% слушателей, самостоятельно заказывающих обучение, чаще всего проходят профессиональную переподготовку для улучшения перспектив смены работы, либо продвижения по службе. Здесь интересы фокусируются на программах по информационной безопасности, управлению проектами, растет спрос на курсы по работе с импортозамещающими программными продуктами. Многие обучаются «по интересам», для расширения кругозора, для собственного удовольствия.





Объем возрастного сегмента от общего количества наших слушателей в последние пять лет варьируется в пределах 40%. Мы прогнозируем рост сегмента слушателей в возрасте 45 лет и старше на 10-15% ежегодно с учетом национальных приоритетов по повышению квалификации и переобучению граждан предпенсионного возраста и федеральной программы «Цифровая экономика».





Дмитрий Юрченко




С незнанием IT сталкиваются даже те, кто много лет руководит бизнесом в офлайне





Дмитрий Юрченко, сооснователь Accel





На российском рынке труда происходят масштабные изменения: появляются новые профессии, многие наемные работники уходят на фриланс и на дистанционную работу, меняется отношение к классическим дипломам, к образованию в целом. Это связано со взрывным развитием технологий, внедрением искусственного интеллекта, появлением новых языков программирования, виртуальной и дополненной реальности, big data.





Из-за повсеместной цифровизации люди старше 45 лет могут сильно проигрывать в части технической оснащенности и испытывать трудности с трудоустройством. Наша практика показала, что с незнанием информационных технологий порой сталкиваются даже те, кто много лет руководит бизнесом в офлайне!





Ученики старше 45 лет идут в онлайн-школы, чтобы, с одной стороны, получить подробную инструкцию по технической составляющей, а с другой – зарядиться от наставников мотивацией и энергией. Те, кто уже состоялся в офлайн-бизнесе, приходят, чтобы уйти от операционки, автоматизировать и масштабировать свое дело, перевести все на онлайн-рельсы или просто дать себе передохнуть, не теряя при этом дохода.





По нашей статистике, процент учеников старше 45 лет относительно всей аудитории составляет 14,7% и с каждым годом постепенно растет. Одной из причин роста в этом сегменте стало повышение пенсионного возраста: когда до пенсии остается больше времени, вопрос приобретения новых навыков и повышения востребованности для многих встает ребром.





Галина Можаева




В РФ удельный вес 45+ значительно меньше, чем на ведущих мировых платформах





Галина Можаева, директор Института дистанционного образования Томского государственного университета





Есть несколько аспектов, которые объясняют важность обучения для людей старше 45 лет. Во-первых, в этом возрасте многие специалисты переходят к управленческой деятельности: отсюда потребность в новых компетенциях, таких как менеджмент и управление, финансы, документооборот… Эти направления широко представлены в арсенале частных онлайн-школ и в виде массовых открытых онлайн-курсов от ведущих вузов России и мира.





Во-вторых, происходят резкие изменения в сфере профессий, многие из них устареваютна глазах, опыт и навыки вчерашнего дня уже не котируются, а до пенсии человеку еще 15-20 лет. Что делать? Учиться новому! В этом смысле самые востребованные направления – это, конечно, программирование, работа с ценными бумагами и инвестирование, digital-коммерция, а также все, что связано с удаленной творческой работой (веб-дизайн, коммерческое письмо, интернет-маркетинг), поскольку эти темы будут актуальными для карьеры в ближайшие десятилетия.





В-третьих, к этому возрасту у многих людей наконец появляется время «на себя», так как дети выросли, а работа идет «по накатанной». И тогда слушатели приходят на курсы по психологии и саморазвитию, в различные онлайн-школы рисования, моделирования, цветоводства. Открывают для себя онлайн-курсы по истории, музыке, литературе, живописи… Изучают для собственного удовольствия новые языки. У ТГУ на платформе Coursera на курсах по психодиагностике, по проблемам Арктики, по русскому языку и других довольно много слушателей старшего возраста со всего мира – около 15-20%, что составляет десятки тысяч человек. При этом четко просматривается континентальная специфика: так, старшая возрастная группа (65+) больше всего представлена европейскими слушателями, в категории 45+ преобладают американские и китайские слушатели, россиян в этой возрастной группе крайне мало.





Зарубежные исследования показывают, что объем этого возрастного сегмента в общем потоке слушателей онлайн-курсов составляет примерно 12-15%. Опыт ТГУ говорит о том же: среди аудитории наших курсов перешагнули за порог 45 лет чуть менее 10%, и лишь на некоторых курсах этот показатель достигает 18-20%.





Ответ на вопрос о том, растет ли этот сегмент и насколько быстро по сравнению с другими, зависит от платформы и языка, на котором создан онлайн-курс. К сожалению, на российских платформах удельный вес этой группы слушателей значительно меньше, чем на ведущих мировых платформах. Но тенденция к увеличению доли слушателей 45+ уже стала заметной.





Татьяна Комарова




«Пенсионеры» учатся не менее эффективно, чем младшие поколения





Татьяна Комарова, PR-директор Skyeng





За последние два года количество учеников в возрасте 50+ в Skyeng выросло в 10 раз. Это более выраженная динамика, чем средний прирост количества взрослых учеников в школе – их за два года стало приблизительно в 6 раз больше. Около 10% учеников в Skyeng – старше 45 лет.





Если основная масса студентов учит английский, чтобы читать профессиональную литературу и общаться с коллегами, зрелые люди и «пенсионеры» хотят преодолеть языковой барьер, путешествовать, вести переговоры и общаться с родственниками из других стран. Еще одна популярная цель у тех, кому за 60 – борьба с болезнью Альцгеймера.





Если смотреть на формальные метрики, то «пенсионеры» вопреки стереотипам учатся не менее эффективно, чем младшие поколения. Они более обязательно подходят к занятиям и тщательнее к ним готовятся; у них более серьезная мотивация – общение с внуками в другой стране и борьба со старческим слабоумием важнее, чем просто обучение для «общего развития».





Екатерина Царик




С каждым годом число таких слушателей будет расти





Екатерина Царик, руководитель образовательной платформы Courson





Первое направление обучения сегмента 45+ – это слушатели, которые имеют свой бизнес, непосредственно управляют им и нуждаются в новых знаниях в области маркетинга, продаж, финансового учета и организации бизнеса. Знания, полученные в результате обучения, помогают вникнуть во все этапы собственного бизнеса, грамотно управлять процессом, анализировать конкурентов, внедрять и развивать новые направления. Формат онлайн-обучения существенно экономит время и позволяет быть в курсе современных трендов.





Другое направление – освоение новых профессий (менеджер интернет-магазина, менеджер по работе с сайтом, SMM).





Третье направление – курсы по построению карьеры и обновлению деловых навыков. В среднем объем данного возрастного сегмента составляет 20-30% от общего потока. Однако с каждым годом число таких слушателей будет расти. Ведь аудитория интернета взрослеет.





В целом сегмент растет чуть медленнее, чем аудитория онлайн-школ. Молодое поколение с детства окружено информационными технологиями, и онлайн-формат для них – понятная среда, они привыкли к поиску полезных знаний в один клик. Тогда как для аудитории 45+ онлайн-образование – что-то новое, а к новому все мы относимся с определенной осторожностью.





Мария Цуркан




Главный мотив – «Я понимаю, что мир меняется»





Мария Цуркан, сооснователь Школы руководителя «Я начальник»





В нашей школе большинство студентов находится в категории 25-35 лет, но бывают и те, кто приходит учиться после 45 и даже 50. Таких студентов немного – порядка 10%, поскольку многие становятся руководителями в возрасте 25-30 лет, на этот период их жизни и приходится обучение управленческим навыкам.





Большая часть из самых взрослых студентов, как показывают наши наблюдения, женщины, работающие в государственных учреждениях. Они приходят учиться абсолютно осознанно. И самый главный их мотив – «я понимаю, что мир меняется. Мы работаем с людьми, которые росли в другую эпоху. И ими движут совершенно другие вещи. Мы хотим научиться руководить теми, кто не похож на нас».





Есть взрослые студенты (45+) и в корпоративных группах (порядка 20%). Качество обучения этих студентов намного выше, чем их молодых коллег. Несмотря на свой солидный управленческий опыт, они часто оказываются более открытыми к новым знаниям и навыкам, у них меньше самоуверенности, они реже демонстрируют свое «я уже все знаю и умею». Потому и рост управленческих компетенций по результатам итоговых исследований после обучения значительно выше, чем у более молодых коллег.







Оригинал размещен на Чему хотят учиться россияне после 45 лет?
ученый

Целевая аудитория: как создавать аватары пользователей




Какие вопросы следует задавать маркетологам, чтобы сформировать портрет своего целевого потребителя, потенциального клиента?





При описании целевой аудитории компании создают «аватары пользователей». Редакция Executive.ru обратилась к экспертам с вопросами:





  • Какие параметры должны быть обязательно включены в аватар?
  • Насколько подробным должен он быть?
  • Как убедиться, что аватар действительно отражает сегмент ЦА, а не является надуманным?




В результате мы получили «навигаторы» по созданию аватаров пользователей. Если вы используете иные подходы в созданию аватаров, расскажите об этом в форуме под публикацией.





Анатолий Ярра




Лучший источник информации о реальных клиентах – отдел продаж





Анатолий Ярра, руководитель Hi-Tech Marketing





Фраза «Наш клиент – мужчина 25-35 лет со средним достатком» уже давно является показателем некомпетентности маркетолога или руководства компании. Аватары клиентасоставляются с целью служить ориентиром для разработки маркетинговых материалов. Каждый из них характеризует группу клиентов, которая требует отдельного сценария взаимодействия. Аватар уже перестал быть только портретом аудитории, на которую планируется давать рекламу. В нем учитывается весь сценарий работы с клиентом – от первого контакта до повторных продаж и стимулирования «сарафанных» рекомендаций.





При составлении аватара в первую очередь нужно смотреть на то, какими критериями руководствуется клиент при принятии решения о покупке, какие свои цели закрывает, и какие выгоды ищет. Сюда же включаются предубеждения, страхи, возражения, предыдущий опыт и прочие важные моменты, которые влияют на процесс продажи. Сгруппировав клиентов по этим данным, можно уже начинать искать закономерности в более общих параметрах – возраст, интересы, сфера деятельности и т.п.





Обратный подход, который начинается с попытки выявления интересов «мужчины 25-35 лет» обычно является ошибочным и приводит к появлению придуманных аватаров, на основании которых разрабатываются неэффективные маркетинговые материалы.





Лучшим источником правильных исходных данных для аватаров является отдел продаж. Живые диалоги с реальными клиентами. Конкретные вопросы и возражения. Прослушивание даже нескольких десятков живых диалогов уже покажет ряд реальных закономерностей, которые можно использовать, без необходимости придумывать себе несуществующего клиента.





Аватар должен быть настолько подробным, насколько позволяют ваши ресурсы и процессы. Чем больше автоматизирована воронка продаж, тем больше параметров можно учитывать, и тем больше вариаций взаимодействия с клиентом можно реализовать. Некоторые крупные игроки на рынке B2C переходят на формирование полностью индивидуальных сценариев взаимодействия с каждым пользователем на основе данных о его потребительском поведении и Big Data.





Юрий Шабанов




Не нужно создавать «сказочного персонажа»





Юрий Шабанов, digital-маркетолог, Kitemagazin.ru





Если у вас нет аватаров пользователей, значит, вы не знаете – кому нужна ваша продукция или услуга, и для чего. Существуют стандартные параметры по определению портрета пользователя, среди которых – социально-демографические, поведенческие и психографические. Хотя использовать все параметры необязательно. Определяются каждым бизнесом индивидуально.





Первым делом, соберите данные о ваших пользователях. Проводите опросы среди клиентов, анализируйте соцсети, обращая внимание на релевантные вашему бизнесу группы и группы конкурентов, изучайте данные аналитических систем на сайте.





Если вы работаете не только с конечным потребителем, но и с компаниями, то для каждого сегмента нужно определить свой аватар пользователя, а еще лучше несколько. Выгоды и проблемы у этих сегментов абсолютно разные. Если, к примеру, конечному потребителю важны ассортимент, удобство, то для B2B-клиента важным фактором будут качество, постпродажная поддержка, надежность поставщика товара или услуги, взаимовыгодное сотрудничество…





Не нужно создавать «сказочного персонажа» – это обычная ошибка многих, кто делает портрет целевой аудитории. Ванильный или сказочный персонаж – это идеальные параметры по всем пунктам: высокий доход, высокая частота покупок товаров или услуг, цель покупки не определена (покупка ради покупки). При создании такого персонажа вы не поймете, как с ним работать, как рекламировать ваш товар.





Теххи Полонская




Изучите, какие проблемы клиента позволяет решить покупка





Теххи Полонская, гендиректор, маркетинговое агентство «Брусника»





Аватары клиентов – это ментальная разработка, которая помогает предпринимателям более четко видеть свою целевую аудиторию. Они могут быть использованы для создания текстов, рекламы, видеороликов, для настройки таргетинговых кампаний. Как правило, они предлагают несколько собирательных образов, типичных для клиентов компании. Обязательных, строго регламентированных параметров для их разработки не существует, поскольку для разных задач и в разных нишах для работы могут быть нужны различные данные.





Как правило, подобные портреты потребителей включают в себя социально-демографические параметры, информацию о ценностях и интересах, психографические характеристики, информацию о типичных сценариях поведения и о сценариях потребления. Полезным будет рассмотреть ключевые причины потребления товара или услуги, прописать, какие есть у клиента проблемы, которые позволяет решить покупка.





Что касается подробности и детализирования, масштабы разнятся. Так, разрабатывая портреты клиента для нашего агентства, мы выписали род деятельности и должность нашего аватара, его возраст, придумали имя, определили возможные города обитания, личные и профессиональные потребности, которые мотивируют его делать выбор в пользу подрядчиков, предположили психотип.





Насколько важно убедиться в том, что придуманный образ отражает сегмент целевой аудитории, а не является плодом коллективной фантазии? Если речь не идет о создании дорогостоящей рекламы или масштабной рекламной кампании, в этом, на мой взгляд, нет необходимости. Всегда можно скорректировать образ в процессе работы.





Кроме того, даже если мы немного ошиблись, но создаем контент с прицелом на «аватаров», он все равно получается более точечным, структурным, а, следовательно, более эффективным. Если речь идет о крупных инвестициях в рекламу, то тут аватары появляются не после мозгового штурма. Они являются результатами сведения большого количества статистических данных, выявления потребностей и инсайтов путем опросов, исследований и глубинных интервью, поэтому погрешности будут незначительными.





Александр Шевелюк




Чтобы избежать ошибок, анализируйте данные





Александр Шевелюк, руководитель направления маркетинга, Abumba





По сути, маркетинговый портрет – явление из области психологии. Хороший маркетолог настолько тонко понимает портрет своей целевой аудитории, что может предсказать ответные действия и реакции, вызванные тем или иным «раздражителем». Соответственно, чем глубже проработан портрет потенциального клиента, тем с меньшими усилиями и рекламными затратами возможно перевести клиента из разряда потенциальных в разряд действующих.





Как правило, составляется несколько портретов целевой аудитории и потенциального клиента. Это позволяет как можно точнее донести информацию о продукте до потенциального клиента. Позволяет выбрать оптимальный канал и время, наиболее удачный посыл.





Есть несколько способов формирования портрета ЦА. Первый способ основан на уровне гипотез и их проверки, второй – на анкетировании, изучении и анализе. И если при первом способе портрет клиента еще может быть надуманным, то при втором ошибиться достаточно сложно, если, конечно, вы умеете читать цифры. К сожалению, в существующих реалиях зачастую применяется первый вариант, основанный на построении гипотез и их проверке. Это влечет за собой увеличение бюджетов на маркетинг, а также приводит к нецелевому расходу самого важного человеческого ресурса – времени.





Алексей Хармац




Есть быстрый способ создания аватара, который будет информативным и действительным





Алексей Хармац, предприниматель





Создание аватара целевой аудитории – задача, на решение которой можно потратить много времени, особенно, если проводить опросы и исследования. Но есть и быстрый способ, который будет информативным и действительным. Чтобы построить аватар, нужно ответить на 24 описывающих, шесть поведенческих и два захватывающих вопроса. Ответы на эти вопросы должны соответствовать тематике вашего продукта.





Описывающие вопросы:





  1. Какие у них проблемы?
  2. Как эти проблемы влияют на их повседневную жизнь?
  3. Какие у них есть страхи?
  4. Как эти страхи влияют на их повседневную жизнь?
  5. Какой у них есть негативный опыт?
  6. Как этот негативный опыт влияет на их жизнь сегодня?
  7. Что является для них полным провалом?
  8. Какие у них мечты и желания?
  9. Как эти желания влияют на их жизнь сейчас?
  10. О чем они думают?
  11. Что их зажигает?
  12. Что они читают?
  13. Что они смотрят?
  14. Какой контент им интересен?
  15. Какой контент их отталкивает?
  16. Кому они доверяют?
  17. Кому они не доверяют?
  18. Кто их главный враг?
  19. На каком языке они говорят, какие слова используют? (например, врачи не воспринимают слово «клиент», потому что у них «пациенты» и только)
  20. Какой у них есть положительный опыт в прошлом?
  21. Как он влияет на жизнь сейчас?
  22. Какие результаты они получат от вашего продукта?
  23. Какие будут результаты этих результатов?
  24. Как они принимают решение? Эмоционально или логически?




Поведенческие вопросы:





  1. Где они ищут информацию?
  2. Что они ищут в интернете?
  3. В каких сообществах в соцсетях они состоят?
  4. Кто их лидеры мнений?
  5. В каких местах они обитают?
  6. Куда они ходят?




Захватывающие вопросы:





  1. Какая картинка привлечет внимание?
  2. Какой «интригующий» текст заставит кликнуть?




Чтобы убедиться в том, что аватар соответствует реальному клиенту, я рекомендую поступить следующим образом. Пообщайтесь с десятью клиентами, которые уже купили ваш продукт, соберите с них ответы на все 32 вопроса. Если у вас еще нет таких клиентов, то пообщайтесь с десятью потенциальными клиентами, которым точно нужен ваш продукт. Проведите тестовую рекламную кампанию. Если аудитория отзывается и покупает, то вы все сделали правильно. Если нет, то либо вы выбрали не ту аудиторию, либо не попали в боль.





Анна Ващенко




Для каждого продукта создается свой аватар





Анна Ващенко, директор направления ГАЗ Автоцентра «ГАЗ Сармат»





При создании аватара пользователя помимо стандартных вопросов необходимо учитывать и характер продукта. Портрет клиента должен быть максимально подробным, отвечающим на вопросы о составе семьи, о наличии домашних животных, об уровне дохода, об активности образа жизни, о профессии, о наличии аккаунтов в соцсетях. Только имея максимально подробный аватар пользователя, можно эффективно использовать маркетинговые инструменты.





Необходимо помнить, что для каждого продукта создается свой аватар. Рассмотрим продажу автомобилей. Одна модель больше подходит для людей предпенсионного возраста, владельцев дачного участка, с большой дружной семьей и возможно собакой. Такие люди редко являются пользователями соцсетей и интернета вообще, они не гонятся за гаджетами, но ценят удобство при скованности движений. Им необходим большой багажник для перевозки рассады, стройматериалов и собаки. Такие люди часто имеют гараж для хранения автомобиля зимой, а значит, скорее всего, не заинтересуются различными подогревателями двигателя. Кроме того, мужчина в возрасте, скорее всего, умеет пользоваться механической коробкой передач и больше беспокоится о стоимости автомобиля и возможности выплаты кредита.





Другая модель автомобиля подойдет молодой девушке, ведущей активный образ жизни, занимающейся спортом, много передвигающейся по городу. Таким образом, в автомобиле должна быть предусмотрена возможность установки крепления багажника на крышу для горных лыж или крепления для велосипеда. Если город большой, скорее всего, предпочтения отдадут компактному автомобилю с автоматической коробкой. Молодая девушка вряд ли является опытным водителем, значит, в автомобиле обязательно должны быть установлены все возможные системы пассивной безопасности, а также пакет «теплых» опций на зимний период. Кроме того, молодые люди зачастую настроены оптимистично и охотней пользуются кредитами.





Алина Адт




Аватар содержит проявленные черты вашей целевой аудитории





Алина Адт, CEO Brandmagia





Всем предпринимателям должно быть понятно, что ваш доход – это результат того, насколько круто продукт, который вы продаете, решил проблемы («боли») клиента. Однако, когда задаешь вопрос: «Расскажите, кто ваши клиенты?», большинство компаний не смогут нарисовать внятный образ, разве что размытые две строчки про пол, возраст и доход… как будто сами своих клиентов никогда в глаза не видели.





Аватар клиента – это детальный образ, содержащий наиболее проявленные общие черты отдельных ярких групп среди вашей целевой аудитории, который необходим, чтобы выявлять общие проблемы и мечты клиентов, создавать для них идеальные решения и продавать их на высоком уровне.





При составлении аватара клиента необходимо собрать максимум информации, которая влияет на принятие решения клиентом именно в вашем типе бизнеса:





  • Какие предпочтения и что мотивирует клиента?
  • Что его демотивирует и чего он боится?
  • Что порождает его доверие? Например, поводом для недоверия может быть для одного – низкая цена продукта, для другого – неверный с точки зрения его системы ценностей дизайн «упаковки» и позиционирования бренда.
  • Где его найти? Например, где вы сможете показать рекламу своему клиенту, если это преуспевающий бизнесмен, который не пользуется соцсетями?
  • Информацию о брендовых предпочтениях и стиле жизни.




При составлении аватара также важно исключить все, что не имеет отношения к теме. Часто я вижу аватары клиентов, содержащие досье, которое можно отправлять в мусорное ведро, так как текст набирался с целью заполнить пустое место.





Для каждого бизнеса потребуются свои данные для аватара: если вы продаете детские или смежные детям товары – важно знать состав семьи, возраст детей, модель воспитания, образ идеальной матери среди вашей целевой аудитории, «враги» – стереотипы о себе, с которыми мама не согласна.





На мой взгляд, в хороший аватар клиента должны входить такие данные:





  1. Типаж. Например, «офисный интеллектуальный сноб», «босс-гармонизатор», «тренер-экстремал», «любимая жена-домохозяйка», «светская разгильдяйка»…
  2. Возраст. Это дает нам информацию не только для таргетинга рекламных объявлений, но и, что важнее, о его позиции в теории поколений, базовых ценностях… Важно понимать состав семьи: кто принимает решение о покупке.
  3. Стиль жизни и общения. Чем занимается, как отдыхает, любит быть в сообществе или индивидуалист? Общается на «ты» или на «вы»? Какое у него чувство юмора?
  4. Где его найти физически: город, страна, любимый универмаг…?
  5. Где его найти виртуально: локация в сети, любимый паблик или форум, события, которые он посещает.
  6. Лидеры мнений: кто влияет на мнение клиента?
  7. Что для него является критерием выбора при покупке вашего продукта?
  8. Какие проблемы этого конкретного клиента решает ваш продукт и как?
  9. Чего он опасается при покупке вашего продукта и что мешает ему купить?
  10. Как изменилась его жизнь после приобретения вашего продукта?
  11. Как он вас нашел?




Чтобы аватары клиентов были живыми и реальными, а не галлюцинацией собственников компании – проведите исследование своих клиентов, например, в формате десятиминутного телефонного интервью, а после – обязательно наградите клиента за потраченное время каким-либо ценным для него бонусом. Если вы находитесь на старте, и нет клиентской базы – изучите соцсети, форумы и паблики, где клиенты обсуждают вашу тематику, и обязательно включите в аватар ключевые слова, фирменные фразы и словесные обороты, которыми клиенты ищут ваш продукт в интернете.





Алишер Отабаев




Если вы только запускаете бизнес, опрос можно провести на основе клиентов конкурентов





Алишер Отабаев, директор, ClientHunter





Условно анализ аватара клиента можно разделить на несколько этапов:





  • Описание целевого клиента. Пол, возраст, социальный статус, наличие детей и их возраст, занятость/профессия, на что тратит деньги, кто может повлиять на принятие решения, ключевые ценности, хобби.
  • Определение его болевых точек. Какие эмоции испытывает, что бесит и раздражает, чем гордится, какие проблемы и трудности испытывает, описать «Точку А» вашего идеального клиента, когда он живет с той проблемой или задачей, за решением которой он к вам обращается, 10 тревог + 10 желаний; что ваш клиент теряет и каковы последствия, если он не решает свою проблему?
  • Определение способа передачи информации о продукте. Какими социальными сетями пользуется ваш клиент?




Как видно из представленных вопросов, аватар должен быть составлен максимально подробно. Для получения точных данных для анализа стоит провести опрос среди ваших существующих клиентов, а затем скомпоновать эти данные и вывести точный аватар клиента. Если вы только запускаете бизнес, то исследование можно провести на основе клиентов ваших конкурентов.





В итоге вы должны спросить себя: «Могу ли я, как бренд или как продавец, предоставить ценную информацию или продукты для моих потенциальных и существующих клиентов тем образом, как они хотели бы?». Если ваш ответ «Да» – вы на правильном пути.





В рамках своей работы мы используем этот шаблон опросника для определения аватара клиента:





  1. В каких социальных сетях вы проводите время?
  2. Какую музыку слушаете?
  3. Чем увлекаетесь, какие хобби?
  4. Каким образом принимаете решения?
  5. Кто оказывает влияние на принятие решения?
  6. Чего вы боитесь?
  7. Чего желаете и о чем мечтаете?
  8. Какие ваши потребности?
  9. Какие проблемы омрачают жизнь сейчас?
  10. Что делает вас счастливыми?
  11. Чем занимаетесь, чем зарабатываете на жизнь?
  12. Любите ли вы свою работу?
  13. Что бы вы делали, если бы не нужно было заботиться о деньгах?
  14. Какой формат контента предпочитаете, что привлекает больше всего: текст, видео, картинка, инфографика?
  15. Пол?
  16. Возраст?
  17. Социальное и семейное положение?
  18. Уровень дохода?
  19. Наличие детей и их возраст?
  20. Какую свою проблему вы хотели решить с помощью этого продукта?
  21. Удалось ли действительно решить вашу проблему, довольны ли вы?
  22. Что привлекло именно в этом продукте?
  23. Изучали ли вы другие подобные продукты у других компаний?
  24. Как вы принимали решение о покупке и как выбирали между компаниями?
  25. Как узнали об этой компании?
  26. Почему решили купить именно у этой компании?
  27. Какую рекламу этого продукта видели?
  28. Что повлияло на ваше решение купить?
  29. В какой момент вы приняли решение купить?
  30. Как происходило ваше взаимодействие с продавцом в течение всего процесса покупки?
  31. Кто с вами общался?
  32. Было ли понятно, что нужно делать, чтобы купить продукт?
  33. Были ли у вас проблемы с получением продукта?
  34. Был ли сам процесс покупки легким и удобным?
  35. Что понравилось, а что разочаровало в процессе общения с продавцом и совершения покупки?
  36. Связывался ли с вами продавец после того, как покупка была совершена?
  37. Какие действия продавца понравились, а какие нет?
  38. Понравился ли вам в целом весь процесс?
  39. Рекомендуете ли покупать у этой компании, все ли вам понравилось?
  40. Если бы была возможность купить у других компаний, вы все равно купили бы у этой компании или выбрали бы другие, возможно, дороже?
  41. Важна ли была стоимость для вас или нет? Вы можете пояснить свой интерес, объяснив, что есть предложения дороже, и вы хотите понять, насколько эта компания соотносится по критерию «цена / качество»?






Оригинал размещен на Целевая аудитория: как создавать аватары пользователей