в очках

Здравствуйте! Я - Кот Ученый!

Будем знакомы?

Если вы тут новичок - было бы неплохо, чтоб вы представились в этом посте, написав кратко о себе и своих интересах. Также вы можете попроситься в друзья и скорее всего я вас добавлю. Пожалуйста, соблюдайте правила блога.

Collapse )

ученый

От экспедиций до перформанса: как бизнес-школы готовят лидеров




Бизнес-школы готовят руководителей к вызовам изменчивого мира, используя необычные тренинговые форматы.







Современная реальность часто требует от бизнес-лидеров умения находить нестандартные решения, перестраиваться и гибко реагировать на возникающие ситуации. Какие инструменты бизнес-школы предлагают руководителям для сохранения внутренней устойчивости в меняющихся условиях? Как программы EMBA помогают слушателям трансформировать сценарии поведения в конфликтных и кризисных ситуациях? О креативных подходах к обучению – в материале Executive.ru.


Что мешает руководителю работать эффективно?


Неспособность выйти из ежедневной рутины – так считают респонденты исследования лидерства, проведенного London Business School (LBS) в 2017 году. В нем приняли участие 1248 топ-менеджеров из частных и государственных компаний. По мнению большинства опрошенных, руководители преимущественно фокусируются на ежедневных активностях, нежели уделяют внимание персональному развитию. И в этом заключается основной барьер для их личного роста. В пятерку факторов, мешающих раскрытию лидерского потенциала, респонденты также включили отсутствие стратегического мышления, неспособность адаптироваться к изменениям, нехватку эмоционального интеллекта, неумение создавать и вести за собой команду.


Как выйти из замкнутого круга и научиться действовать по-другому? Отвечая на этот вопрос, многие бизнес-школы на программах EMBA проводят модули в тренинговом формате. На примере реальных проектов и ситуаций слушатели могут увидеть свои привычные сценарии поведения и получить импульс к формированию новых навыков. «Слушатели и работодатели нуждаются в эмпирическом обучении, – отмечает Дэн Леклер, директор по стратегии и инновациям в AACSB International, организации, занимающейся аккредитацией бизнес-школ. – Компании ценят кандидатов, которые могут работать в разных отраслях, регионах и решать комплексные задачи. На прикладных проектах они часто получают этот опыт».


Для бизнес-школ внедрение креативных методик и инновационных форматов в преподавании становится одним из главных вызовов (Global Business School Leaders’ Survey, AMBA). Тема лидерства по-прежнему остается тем экспериментальным полем, где возможна интеграция подходов из совершенно разных сфер.


Преодолевая трудности


Пересечение дикой местности – одна из форм популярных командных тренингов на программах EMBA. University of Exeter Business School (Великобритания) организует экспедицию для слушателей в крупнейшее горное плато Норвегии – Хардангервидда. Участники экспедиции должны пройти маршрут продолжительностью 50 км по непроторенной местности при минусовых температурах. Далеко не все группы справляются с этим вызовом. Но, по мнению директора программы EMBA Стюарта Робинсона, этот опыт более эффективен для развития лидерства, чем классические лекции, хотя и не заменяет их окончательно: «Если вы изучаете экономику, тогда вам требуется посещать занятия и читать литературу, поскольку эти знания преимущественно теоретические. Но развивать лидерские качества, эмоциональный интеллект и умение принимать решения возможно лишь проживая реальные жизненные ситуации».


По словам одного из слушателей программы EMBA – 52-летнего австралийца, курирующего сбыт в международной компании, – участие в экспедиции усилило его как коммуникатора: «Каждый день у группы был новый лидер. Мне необходимо было обсуждать маршрут, который я наметил, и получить одобрение от каждого. Я научился лучше артикулировать свои идеи, мотивировать других людей, строить общение на доверии».


Под давлением обстоятельств


За последние десять лет швейцарская бизнес-школа IMD усилила эмпирическую составляющую в своей программе EMBA – с 32% до 47%. С 2015 года IMD проводит антикризисный тренинг для руководителей. Он является обязательным модулем в рамках обучения на программе EMBA для слушателей, которые не имеют проблем со здоровьем. Их погружают в экстремальные условия, в которых они демонстрируют навыки антикризисного поведения. Так, первые тренинги проходили в военном бункере в Альпах с участием вооруженных сил. А в этом году участники управляли вымышленным аэропортом, где надо было принимать решения в условиях нехватки сна и информации.


Декан IMD EMBA Стефан Мишель отмечает, что симуляция готовит участников к лидерству в условиях неопределенности: «Проходя опыт кризисных ситуаций, слушатели смогут лучше справляться с реальными трудностями, такими, например, как природные катаклизмы. То, как они отреагируют, может определить судьбу компании и их карьеры». По словам одной из выпускниц программы EMBA, вице-президента по маркетингу и услугам швейцарской энергетической компании, после тренинга она стала чувствовать себя более подготовленной для принятия решений под давлением и поняла, насколько важно делегировать обязанности и устанавливать иерархию в кризисе.


Сингапурская бизнес-школа NUS (National University of Singapore) также предлагает формат обучения через экстрим. Первый раз слушателям EMBA предложили принять участие в ежегодной пешей гонке Gobi Desert Challenge в 2007 году. Но тогда на этот вызов откликнулось только несколько человек. Сегодня около 70% слушателей EMBA в NUS участвуют в экстремальных гонках – выпускники и администраторы программы помогают им основательно подготовиться, рассказывая об основных этапах и опыте предыдущих лет, знакомят их с профессиональными коучами.


Фокус на практике


С 2017 года американская бизнес-школа MIT Sloan School of Management предлагает формат «Labs» – прикладные проекты, в рамках которых слушатели EMBA решают комплексную проблему в организации или разрабатывают собственный стартап. Так, участники одной из проектных лабораторий посетили Пуэрто-Рико, где ураган «Мария» уничтожил магистральную сеть высокого напряжения, вызвав перебои с энергоснабжением. Чтобы решить проблему, они консультировались с комиссией по энергетике Пуэрто-Рико, обсуждали вопросы внедрения микростанций – энергетических источников, которые могут функционировать независимо от главной электросети. Один из участников проекта – 41-летний основатель американской инвестиционной компании – отметил, что благодаря этому опыту он научился быстрее идентифицировать проблемы в собственной организации, напрямую общаясь с акционерами.


Развивать EQ играючи


Далеко не все бизнес-школы прибегают к экстремальным формам обучения. Для развития лидерства некоторые обращаются к искусству перформанса и игровым практикам. Например, слушатели британской Warwick Business School исполняют сцены из пьес Шекспира, а также описывают и проигрывают проблемные ситуации, возникающие на работе. Профессор креативного образования Джонатан Ниландс говорит, что этот курс улучшает навыки ораторского мастерства и придает уверенности в себе. Так, участница программы EMBA в литературной форме описала свой конфликт с коллегой. По ее словам, этот опыт научил ее лучше понимать других людей и выражать собственные чувства. В результате это помогло ей наладить взаимоотношения с сотрудниками и повысить уровень вовлеченности коллег в рабочий процесс. В свою очередь, эта проблема возглавляет пятерку вызовов, с которыми сталкиваются современные руководители, по мнению респондентов исследования LBS.


В период обучения на многих программах EMBA у слушателей есть возможность проработать собственные запросы, касающиеся личных или профессиональных целей, с executive-коучами. Одним из инструментов коучинговой работы также является игра, когда слушателям предлагается посмотреть на сценарий рабочей ситуации из разных ролей и проиграть его. Этот подход в частности практикуется на сессиях трансформационного коучинга в бизнес-школе University of Virginia Darden (США). Согласно данным EMBA Council, с 2013 по 2017 годы количество программ EMBA, предлагающих руководителям возможности коучинговой работы, увеличилось с 68% до 82%. В большинстве бизнес-школ – работа с executive-коучами не является обязательной опцией, а осуществляется исходя из потребностей слушателей.


При подготовке обзора использованы публикации ft.com, mbaworld.com, london.edu


 










Оригинал размещен на От экспедиций до перформанса: как бизнес-школы готовят лидеров
ученый

Какие профессии будут завтра востребованы в компаниях?




Какое влияние цифровизация бизнеса окажет на корпоративный рынок труда.







Аппетит приходит во время еды: распробовав выгоды от цифровой трансформации, собственники бизнеса и топ-менеджеры начинают задумываться о продолжении игры. Заменить несколько сотен работников колл-центра одним голосовым ботом – что может быть привлекательнее для компании с точки зрения оптимизации затрат? Цифровизация приводит к… дальнейшему росту спроса на специалистов по цифре.


Каков масштаб процесса? Партнер консалтинговой компании Strategy Partners Алексей Праздничных цитирует данные доклада The Future of Jobs 2018, выпущенного Всемирным экономическим форумом совместно с Евразийским институтом конкурентоспособности и Strategy Partners: «В результате цифровой трансформации до 2022 года исчезнут 75 млн рабочих мест. Однако будет создано 133 млн принципиально новых рабочих мест». При этом рабочие места исчезают в одних отраслях и специализациях, а появляются – в других. В каких именно? – этот вопрос редакция Executive.ru задала экспертам.


Сергей Седов


Сергей Седов, учредитель МФК «Займер: «Цифровизация порождает спрос на специалистов в области цифры»


Как только бизнесмены поняли, что цифровизация дает дополнительный доход и конкурентные преимущества в виде скорости, появился спрос на специалистов, способных поддерживать и развивать это направление. Следовательно, востребованы, и спрос будет только расти, программисты, разработчики, специалисты по монтажу и обслуживанию электронного оборудования.


Кроме того, нужны будут специалисты, разрабатывающие технические задания для программистов и организовывающие их рабочий процесс – аналитики и проект-менеджеры, знающие все производственные процессы в конкретной компании изнутри. Будет спрос на HR-специалистов, обладающих компетенцией в вышеперечисленных сферах для подбора узкоспециализированного персонала. Понадобятся специалисты по профобучению внутри компании: конкуренция за данные кадры через 2-5 лет будет острой – потенциальных сотрудников еще на этапе обучения в вузе и колледже будут брать на практику в компании. И, конечно же, работодатели будут платить данным специалистам высокие зарплаты с целью удержания их в своем штате.


Спрос на высококвалифицированных специалистов указанных сфер через 5-7 лет повлечет за собой качественные изменения традиционных профессий из сферы услуг. Причина – чтобы молодым специалистам приобрести необходимую квалификацию, потребуются большие временные затраты на работу и самообразование. Им придется делегировать некоторые бытовые функции профессиональным службам. Соответственно, спрос будет на работников общепита, воспитателей в частных детсадах, врачей частных медцентров, таксистов, универсальных специалистов в многофункциональных автосервисах.


Прогнозируя изменения в финансовой сфере, как одной из наиболее цифровизированных, в перспективе ближайших 5-10 лет следует ожидать исчезновения целого ряда профессий– кассиров-операционистов, сотрудников службы техподдержки, бухгалтеров и персональных консультантов. Их заменит искусственный интеллект: автоматизированные системы учета и боты.


Андрей Спиридонов


Андрей Спиридонов, основатель Aripix Robotics: «Пересмотр производственных цепочек приведет к пересмотру профессий»


В связи с цифровизацией производств будут востребованы такие профессии:


Аналитик больших данных – специалист, разрабатывающий аналитические модели для систематизации и анализа больших данных – всей информации, поступающей от контроллеров, датчиков, сенсоров. Эта профессия в данный момент рождается, пока специалистов единицы, но они будут высоко востребованы по мере внедрения цифровых технологий, ведь весь массив данных от автоматизированных систем, производственных роботов надо эффективно систематизировать и использовать при принятии управленческих решений.


Технолог цифровых производств – специалист, разрабатывающий цифровые технологии создания продукта, оптимизирующий, пересматривающий старые производственные циклы на предприятиях в связи с внедрением цифровых технологий и роботизированных систем. На производствах высокий дефицит квалифицированных технологов, а технологов, способных оптимизировать производственный цикл в связи с внедрением роботизированной техники – единицы. Модернизация и оцифровка производств, Internet of Thing потребуют пересмотра технологических цепочек, и соответственно, технологов с новой квалификацией.


Менеджер цифрового производства – специалист, в оперативном режиме отслеживающий основные производственные процессы цифрового предприятия, параметры производительности, качества, характеристики работы оборудования и принимающий необходимые оперативные решения. Оператор «умных заводов» потребуется по мере их появления и распространения. Сейчас таких предприятий единицы.


Специалист по организации эффективной совместной работы робота и человека – профессионал, занимающийся адаптацией человека к работе с роботизированными системами, обеспечением эргономичности работы человека и машины.


Даниил Козлов


Даниил Козлов, партнер Global Venture Alliance: «Многие профессии перейдут из офлайна в онлайн»


В ближайшие годы мы увидим трансформацию ряда профессий, где идет регулярная очная работа с клиентом. В медицине это реабилитологи, физиотерапевты, психотерапевты, которые уже начинают работать со своими клиентами дистанционно, а также с помощью ряда гаджетов и способов мониторинга состояния. В этой сфере уже есть нехватка как инженеров, которые могут создавать и работать с продуктами и решениями, так и профессионалов, умеющих применять такие решения.


Инна Прохорова


Инна Прохорова, Общероссийская общественная организация «Инвестиционная Россия»: «Потребуются блокчейн-архитекторы и юристы»


Профессия блокчейн-архитектор будет востребована в ближайшей перспективе, как только реальный бизнес будет переходить на цифровизацию: выстраивать бизнес-процессы в цифровом формате, проводить токенизацию, разрабатывать решения с использованием технологии блокчейн, распределенных реестров, smart-контрактов.


Другая новая профессия, которая уже начала формироваться в связи с цифровизацией – это блокчейн-юрист. Появляются новые законы и новые правовые механизмы, связанные с цифровой экономикой, токенизацией, smart-контрактами, криптовалютами и ICO.


Максим Захаренко


Максим Захаренко, генеральный директор компании «Облакотека»: «Появятся специалисты по облакам»


Цифровизация бизнеса – это увеличение роли IT в бизнесе. Соответственно, так или иначе, востребованы будут именно IT-профессии.


Самой популярной является профессия разработчика ПО. Стоит отметить, что простой кодинг все больше автоматизируется, поэтому, более востребованы будут специалисты высокого уровня разработки, такие как IT-архитекторы и системные аналитики.


Роль специалистов по управлению процессом развития систем, например, product- и project-менеджеров, также может приобрести ключевой статус. От них напрямую зависит создание и развитие IP (интеллектуальной собственности). Все более существенным для бизнеса становится анализ данных для получения ответов на вопросы и предсказания. Поэтому будет развиваться спрос на data scientists, профессии на стыке математической статистики и разработки ПО.


На фоне миграции IТ-инфраструктуры компаний в облачные системы рождается очень актуальная профессия, у которой пока не существует точного названия – это специалист по multicloud или облачный аутсорсер. Его задача – эффективно и безопасно обеспечить функционирование распределенных по различным облакам IТ-ресурсов компании.


Алексей Праздничных


Алексей Праздничных, партнер Strategy Partners: «Совсем скоро в HR-арсенале обновится более половины инструментов»


В логистической и транспортной отрасли растет доля профессионалов, занимающихся анализом данных, инженеров машинного обучения, разработчиков ПО, мобильных платформ и приложений. Увеличивается число специалистов по продажам и маркетологов. Не теряет актуальности и роль логистов. Спрос на хороших специалистов по-прежнему остается высоким, а их доля в общем перечне профессий растет. Сейчас их доля в отрасли составляет 8%, однако к 2022 году она увеличится до 21%.


В авиационной отрасли и туризме востребованными остаются разработчики пользовательских интерфейсов, проектировщики интерактивных сред, менеджеры по продукту, специалисты по информационной и технической безопасности, специалисты по коммуникациям. Сегодня доля таких профессионалов в отрасли составляет 8%, к 2022 она увеличится до 13%.


В химической промышленности и биотехнологической отрасли 10% рабочих мест приходится на долю топ-менеджеров (директоров предприятий и операционных менеджеров), менеджеров по продажам, технических инженеров, руководителей отделов R&D, специалистов в области инноваций. В 2022 этот показатель превысит 19%.


В сфере информационных технологий и коммуникаций ведущая роль отводится аналитикам данных, специалистам по разработке искусственного интеллекта, машинному обучению и аналитикам Big Data. Резко возросло число специалистов по информационной безопасности и блокчейн-разработчиков. В текущем году доля таких профессионалов в отрасли составила 17%, но уже к 2022 она вырастет до 33%.


В нефтегазовой отрасли сохраняется потребность в аналитиках данных, инженерах-робототехниках, разработчиках автоматизированных систем управления, инженерах-энергетиках, специалистах по цифровой трансформации, Scrum-мастерах. Сейчас их доля в отрасли составляет 17%. К 2022 году она достигнет 26%.


В финансовой индустрии помимо IT-специальностей востребованными окажутся маркетологи и менеджеры по продажам, специалисты службы технической поддержки, менеджеры по работе с клиентами, высший менеджмент. Сегодня доля новых специальностей в отрасли приблизилась к 15%, однако уже через 4 года она составит 29%.


Изменения коснутся и структуры рабочих мест в России. Совсем скоро в арсенале директоров по кадрам обновится более половины инструментов. Вместо переобучения и развития компетенций текущего персонала компании начнут нанимать новых сотрудников с необходимыми навыками, автоматизировать рабочие процессы и использовать пул временных специалистов.


Андрей Ушаков


Андрей Ушаков, гендиректор «Базы Технологий»: «Мотор, сердце и мозг всего процесса – предприниматель»


Любая организация стремится к максимизации прибыли и росту капитализации. Для этого используется два канала: разработка продуктов с высокой маржинальностью и повышение эффективности, надежности и безопасности всех процессов (как производственных, так и бизнес-процессов). В современном мире с его скоростями и объемом информации главным становится скорость изменений и адаптация к постоянно меняющейся окружающей среде.


По первому направлению необходимо постоянно анализировать запросы и тренды рынка, чтобы максимально ему соответствовать. Соответственно, нам нужны аналитики. Самое большое количество данных – в цифре, соответственно, это должны быть цифровые аналитики, которые умеют работать с источниками цифровых данных: тренды в сети, открытые данные госструктур и организаций, профили пользователей, поисковые запросы, данные с датчиков…


Аналитику в обязательном порядке должен помогать дата-менеджер, который будет обладать навыками поиска данных, их агрегации, сегментации и т.д. И, конечно, нужны технические специалисты / программисты по работе с данными, которые смогут разработать для аналитика и дата-менеджера соответствующие алгоритмы.


Идем дальше. Анализ рынка – это хорошо, но по результатам необходимо создать продукт, причем в кратчайшие сроки и в динамично меняющейся среде – тут нужен product-менеджер с сильными навыками Scrum / Agile и их инструментов.


Созданный продукт необходимо продать. На переполненном рынке сложно достучаться до потребителя, и тут нужны маркетологи нового склада, которые могут отследить все способы взаимодействия клиента с продуктом и умеют найти синергию от использования различных каналов. Ну и новизной современного человека трудно удивить – он покупает эмоции, которые дает ему этот товар или услуга. Дизайнер эмоций – это уже не миф.


Что касается производства, то необходим постоянный анализ действующих процессов, поиск точек роста повышения эффективности. Нужен инженер с системным мышлением, который может разобраться не только в конкретном оборудовании, но и в его роли в системе.


Технологическая задача решается с помощью технологий, но удержать весь спектр технологий внутри корпораций невозможно, и здесь скорость также решает ключевую роль. Разрабатывать технологию внутри становится дорого и неэффективно. Поэтому открытые инновации становятся все популярнее. Необходим человек, который будет искать, адаптировать и внедрять новые технологии в действующие процессы – директор по инновациям.


Для оптимизации большинства процессов применяется автоматизация (повышение скорости, снижение человеческого фактора). Автоматизация в широком смысле – это и роботизация, и машинное зрение, и предиктивная аналитика, и многое другое. Все это связано с цифрой. Здесь можно рассмотреть позицию директора по цифровой трансформации как разновидность директора по инновациям.


Если раньше для снижения нагрузок на человека и снижения человеческого фактора серьезно занимались эргономикой, то теперь взаимодействие человека с машиной происходит через цифровые интерфейсы – тут эргономикой занимаются UI / UX дизайнеры.


По-прежнему нужны плоть и кровь современного мира, строители кирпичиков цифрового будущего – программисты всех мастей и направлений.


А мотор, сердце и мозг всего процесса – предприниматель. Это не профессия, но навыкам предпринимательства необходимо учить с ранних лет.


 










Оригинал размещен на Какие профессии будут завтра востребованы в компаниях?
ученый

Почему россияне теряют потребительский оптимизм




В массовых настроениях граждан России социологи, начиная с 2017 года, фиксируют рост озабоченности.







В Москве состоялась конференция «Российский бизнес-2019: возможности и риски», организованная Сообществом менеджеров Executve.ru и Московской международной школой бизнеса МИРБИС.


На конференции выступили с докладами:



  • руководитель отдела прикладных социологических исследований «Левада-Центра» Денис Волков;

  • профессор бизнес-школы МИРБИС Александр Сергеев;

  • генеральный директор Kelly Services CIS Екатерина Горохова;

  • преподаватель МИРБИС Андрей Кулинич.


Руководитель отдела прикладных социологических исследований «Левада-Центра» Денис Волков в выступлении обратил внимание на то, что в 2018 году начал снижаться потребительский оптимизм россиян, возросли опасения потерять работу. Также россиян тревожит рост цен. Другие раздражители общественного мнения: коррупция (эта тема особенно волнует москвичей), недоступность медицины,


Повестку дня задает власть: если она говорит о переменах, граждане тоже начинают ждать перемен. Главное, чего хотят респонденты – повышение уровня жизни. Массовые представления россиян об экономике просты, конкретны, и касаются скорее плодов, чем инструментов экономической политики. Россияне считают государственные предприятия менее эффективными, чем частные, но надежды на положительные перемены возлагают прежде всего на государство.


Катализатором озабоченности стало повышение пенсионного возраста, о котором было объявлено летом 2018 года. Для граждан это решение стало неожиданностью. Респонденты считают, что за проблемы в экономике предложено заплатить обычным людям, а не, например, олигархам. Изменение пенсионного возраста обострило другие экономические страхи россиян.


Графики, на которые ссылается Денис Волков, вы можете посмотреть в презентации. Для этого нужно скачать файл pptx.



 










Оригинал размещен на Почему россияне теряют потребительский оптимизм
ученый

«На пенсию не пойду»: как молодежь готовится к старости?




Они уже поняли, что рассчитывать нужно только на себя, но как правильно формировать «подушку» — пока еще понимают не до конца.







Мальчики и девочки поколения 1980-х пошли в школу в период активных трансформаций и перемен в стране. Перестройка, гиперинфляция, экономические проблемы, кризис 1998 года, кризис 2008 года. Сегодня, в 2018 году, все в напряжении ждут как санкции скажутся на экономике страны.


Дали ли эти уроки плоды? Мы попросили представителей поколения рассказать об их планах на формирование своего «пенсионного капитала», а двух экспертов — оценить эти наработки.


Лилия Алеева, директор по маркетингу ICL Services: финансовое благополучие зависит от нас самих


Пенсионная реформа мало повлияла на мое отношение к жизни и старости, потому что мне всегда было близко утверждение, что финансовое благополучие в старости зависит от нас самих, от того, как мы распределим свое время, усилия и ресурсы.


Накапливать в деньгах в условиях постоянных изменений — непозволительная роскошь. В то же время, я, работая в корпоративной структуре, не имею времени и сил на становление собственного бизнеса, и не имею возможности контроля за инвестированием в бизнес чужой. Поэтому предпочитаю доход распределять между вложением в менее доходные и ликвидные, но более долгосрочные и надежные инструменты в виде недвижимости. Малую часть дохода направляю в более высокорисковые инструменты на рынке ценных бумаг.


Людмила Александрова, юрист «Див Ком»: на пенсию я не рассчитываю


На пенсию я не рассчитываю. Это продиктовано воспитанием в духе «рассчитывать надо только на себя». Считаю, что накопления делать надо и вкладывать их со временем в недвижимость, с которой потом можно будет получать доход. Цена однокомнатной квартиры в Подмосковье, например, составляет около 2-4 миллионов рублей. Скопить эту сумму вполне реально, а после покупки квартиры – сдавать. Вырученные деньги стоит откладывать, чтобы со временем купить еще одну однокомнатную квартиру. Такой выбор обусловлен высоким спросом на «однушки». Впоследствии можно продолжать получать доход от сдачи недвижимости в аренду, а потом оставить детям. Так что пенсия будет являться необходимой минимальной базой в случае, если не удастся достичь желаемого.


Владимир Мельников, эксперт


Можно отметить как положительные моменты: привычку рассчитывать на свои силы и на то, как девушки сами смогут распорядиться своими возможностями, недоверие к накоплениям в деньгах. Ведь они могут быть потеряны или обесценены.


Плохо сужение фокуса при накоплении средств до недвижимости. Это неплохой инструмент для получения рентного дохода, но неважный для прироста стоимости капитала. Цены на недвижимость могут падать, а рентный доход может быть потрачен сразу после получения. Его не хватает на покупку нового объекта недвижимости. Кроме того, недвижимость как класс активов для частного инвестора (в готового жилого объекта) всегда несет один специфический риск: искушение перевода из инвестиций в место жительства, свое или родственников, и потерю дохода от такого объекта.


Лилия, кажется, воспринимает вложения в ценные бумаги как азартную игру, называя их высокорисковыми. С этим надо работать. Будущему пенсионеру нужно чтобы его пенсионный капитал рос, и достаточно высокими темпами,опережающими инфляцию, но при этом с умеренным или низким риском. Лучший способ сделать это – вкладывать деньги в экономику через акции компаний. Это и есть фондовый рынок и ценные бумаги.


Елена Аронова, директор по развитию «Центра клеточных технологий»: самый эффективный способ накоплений – приобретение недвижимости


Мне видится самым незатейливым и эффективным способ накоплений «на старость» — это приобретение недвижимости с последующей сдачей в аренду. Если у пенсионера есть три – четыре квартиры, то в одной он может жить, а остальные сдавать. Съем жилья был и будет актуален всегда. У меня пока нет даже двух квартир. Я только планирую начинать работать в этом направлении. Кстати, прекрасный стимул хорошо работать! Чем выше качество работы – тем больше заказов.


Я профессионально развиваюсь в области стратегического менеджмента, получаю второе высшее образование, занимаюсь научно-исследовательской и практической управленческой работой. Однако я не планирую достигать уровня CEO фармацевтических компаний. А раз не планирую – то в 50 лет я неизбежно буду в профессиональном плане проигрывать тем моим сверстникам, которые уже сейчас активно делают карьеру. Поэтому мне придется смещаться в ту нишу, где у меня будет хватать компетенций — руководителем HR-службы, преподавателем по развитию бизнеса CRO, карьерным консультантом. Вероятнее всего, мой доход существенно снизится. Однако это меня не пугает. Думаю, в таком возрасте работать я буду для своего удовольствия, а основные материальные активы к тому времени будут накоплены.


Владимир Мельников, эксперт


Отмечу лёгкое отношение к жизни, которое помогает не создавать себе лишних проблем и решать реально существующие. Присутствует у Елены и предпринимательский подход, она ищет разные возможности для развития и для материального роста. Проблема необходимости самой подумать о своей пенсии осознается – это прекрасно. Однако, присутствует и легкомысленность в вопросе конкретных действий в решении пенсионного вопроса. Она уповает на недвижимость, но пока практически не приступила к ее приобретению и, кажется, лишь надеется на будущие заработки. Недостатки недвижимости в качестве инвестиционного инструмента я раскрыл выше.


Рамиль Ахмедов, product-manager Royal Forest: нужно откладывать деньги по методике 52 недель


Для себя я решил, что нужно откладывать деньги. Мне пока довольно сложно вкладываться в долгосрочные активы и самый успешной для меня оказалась техника 52 недель. Я проверил ее на краткосрочных целях — оплата обучения, отпуск и не очень дорогие цели (до 250 тысяч рублей).


Эта методика может послужить плацдармом и для более весомых целей. Суть в том, что ты начинаешь с какой-либо суммы и потом прибавляешь ее на следующую неделю, затем на третьей неделе платишь уже три суммы и через год последний платеж будет уже 52 суммы от накоплений.


Возьмем 100 рублей. На второй и третьей неделе нужно отложить 200 и 300 рублей. На 52 неделе уже 5200 рублей. В итоге начиная всего со ста рублей вы за год сможете накопить 137800 рублей. Это уже сумма, с которой можно что-либо делать. Так, выдержав два или три месяца, тебе уже не хочется бросать откладывание и это становится своеобразной игрой, а в лучшем случае — привычкой.


Я постоянно откладываю по этой системе, из года в год повышая стартовую ставку на 100 рублей. Так, когда ты понимаешь, что уже не можешь нормально жить, откладывая, приходится искать дополнительные способы заработка или думать о повышении дохода.


Владимир Мельников, эксперт


Мне видится более продуктивным просто проанализировать, какую сумму со своих доходов человек может сберегать, и если человек сам знает что у него могут возникнуть соблазны нарушить этот порядок, то лучше автоматизировать процесс: отдать своему банку или бухгалтерии работодателя распоряжение о регулярном списании средств с зарплатной карты.


Ольга Бедарева, PR-директор финансовой компании Boggat Finance Store: нужно использовать самые простые инструменты


Пенсионная реформа произвела некоторый отрезвляющий эффект. По стечению обстоятельств пик ее обсуждения пришелся на момент, когда я с коллегами, в рамках корпоративного волонтерства нашей компании, посетила дом-интернат для престарелых и инвалидов. Это была очень горькая, но полезная таблетка. Я поймала себя на мысли, что именно наличие финансовой базы в преклонном возрасте даст возможность обеспечить себе более-менее сносное существование вне зависимости от возможностей и желания детей и родственников.


Думаю, что лет с 30-35 можно вполне спокойно начинать целенаправленно откладывать на пенсию, используя самые простые инструменты. При этом важно, чтобы эти накопления были недоступны для снятия и трат, потому как соблазн спустить их будет возникать не один раз. Самое простое – это привязать к зарплатной карте (или карте, на которую поступает любой другой доход) накопительный счет с возможностью пополнения, но без возможности досрочного снятия. «Растянуть» его на несколько лет и с каждого финансового поступления делать отчисления. Это удобно и не требует каких-то лишних движений, в том числе поездки в банк.


Для меня это оптимальный вариант. В зависимости от суммы пополнения, можно накопить и 100 тысяч, и пару миллионов, потом вложить их в более выгодное дело – банковский депозит (возможно, через несколько лет ставки по ним будут более интересными), МФО, МФК или КПК с хорошей репутацией и перспективами, жилую недвижимость на этапе строительства у проверенного застройщика.


Владимир Мельников, эксперт


Трезвый, взвешенный подход к проблеме создания своей пенсии, и к налаживанию сбережений. Осталось конечно начать воплощать его в жизнь. Однако с предполагаемым вложением сбережений есть большие вопросы. Ставки по депозитам как правило никогда не обгоняют инфляцию. МФО и подобные организации ведут очень рискованную деятельность, риски их бизнеса очень высоки и практически их невозможно проконтролировать.


Фактически Ольга собирается давать взаймы ростовщикам, с надеждой что они будут выполнять перед ней свои обязательства. Про недвижимость я уже писал выше. А Ольга собирается вкладывать на самом высоко рискованном этапе – этапе недостроя. В стране понимают риски этого бизнеса и собираются запретить строителям брать деньги у населения на этапе пока здание не построено.


Максим Иванов, заместитель директора по развитию бизнеса ГК ИСЕРВ: инвестирую в собственное образование


Сказать, что планирую старость и пенсию сложно. Скорее, понимаю, что жить на государственную пенсию не хочу и, вероятнее всего, не смогу. Просто потому что к этому моменту уровень моей жизни будет гораздо выше предлагаемого государством. Тем более, что в планах через 10 лет отступить от активной работы на денежный результат в пользу работы для удовольствия.


Именно поэтому, начиная с 2011 года принял для себя решение вкладываться в первую очередь в свою квалификацию и образование. Дивиденды от такого решения превышают все иные возможные варианты вложений. В среднем ежегодно мой доход растет на 40%. Других инвестиционных инструментов с таким уровнем доходности в наше время, пожалуй, нет совсем.


Новая пенсионная реформа никак не повлияла на мое отношение к вопросу старости и пенсии. Скорее я укрепился в своем видении и принятой стратегии.


Владимир Мельников, эксперт


Очень понравился тезис о том, что он смотрит на инвестиции в свое образование как на финансовые вложения. Это безусловно так, особенно на начальном и отчасти среднем этапе карьеры. Максим сейчас находится в стадии резкого карьерного роста, сопровождающегося повышением доходов по месту работы (+40% в среднем ежегодно, правда непонятно на каком промежутке, но скорее всего на отрезке 2 или максимум 3 года, уж слишком это высокий рост, разительно контрастирующий с общим состоянием экономики).


Но этот период имеет свойство быстро заканчиваться, и хорошо если рост продолжится как более плавный или даже остановится, но не упадет. Это зависит не только и не столько от человека, но и от рынка в целом.


Сейчас Максим финансирует свою жизнь доходами от основной работы, но потом придется подумать, как финансировать ее дальше. Хорошо бы к этому времени иметь солидные накопления. Потому что он привыкнет к высокому уровню жизни, а снижать его всегда очень и очень болезненно. Для его случая такие «солидные накопления» и есть его пенсионный инвестиционный капитал.


Регина Садыкова, сооснователь компании GetOutfit.ru: я вообще не хочу на пенсию


На пенсию рассчитывать не приходится, это очевидно. И, если раньше была какая-то надежда на то, что ты откладываешь на пенсию всю жизнь в пенсионный фонд, а потом живешь на эти сбережения, сейчас эти иллюзии окончательно испарились.


Я решила для себя, что не хочу на пенсию никогда. Хочу работать так долго, как позволит здоровье, и стала делать все возможное для его поддержки. Кроме того, я осознала, что работать наемным сотрудником всю жизнь неинтересно, кроме того, ты можешь за всю жизнь попробовать много профессий. И оставила работу журналиста ради стартапа.


Сейчас вкладываю все средства в два очень важных для меня направления:



  1. В здоровье. Уже потратила более 300 тысяч рублей на обследования, врачей и таблетки. Когда смотришь на собственное здоровье как на инвестицию, это не кажется дорогим.

  2. В собственную компанию. В какой-то момент я поняла, что если планирую работать до 80 лет, то во-первых, смогу поменять несколько сфер. Во-вторых время позволяет попробовать что-то рискованное. Например, собственное дело. Пока мои сверстники покупают квартиры в ипотеку, мотоциклы и машины, я все свободные деньги вкладываю в самообразование и в стартап. Я рассчитываю, что нам удастся стать большой и стабильной компанией, и планирую формировать «пенсионный запас» уже после 30, за счет дивидендов от бизнеса.


В случае успеха, я смогу за год откладывать на «пенсионный» счет в банке столько, сколько откладывала бы пять лет на наемной работе. В случае неуспеха, это будет опыт. А опыт в своем бизнесе в некоторых сферах ценится побольше MBA — даже если пойду на наемную работу.


Владимир Мельников, эксперт


Подход к своему здоровью исключительно правильный. Это финансово очень выгодно, не говоря уж о том что хорошее самочувствие — обязательный атрибут высокого качества жизни. Запущенные проблемы со здоровьем и ухудшат качество жизни пенсионера, и потребуют больших финансовых затрат.


Подход к построению карьеры смелый, хотя и рискованный. Но когда же еще рисковать, как не в молодости? Регина установила себе срок до 30 лет, когда она хочет начать формировать свой пенсионный капитал. Звучит неплохо. Главное запомнить это решение и не продлевать срок автоматически, если все же к 30 годам бизнес не будет давать таких дивидендов, чтобы их хватало в том числе и на пенсионный капитал.


Анастасия Стрижкова, владелец художественной галереи Alpen Galerie: хорошо иметь парочку квартир


Я задумалась о своем будущем, когда мне было примерно 28 лет. Почему-то у меня возник вопрос – а что дальше, как я буду жить, когда мне будет за 60? Мне не хотелось копить «на гроб», как моя бабушка, уж лучше жить и радоваться жизни. Я подумала, что хорошо бы иметь парочку квартир, чтобы их сдавать, это и будет «пенсия».


Именно тогда я составила план и стала ему потихоньку следовать. На самом деле здесь сложно задать конкретную конечную точку, но я решила определить некий достойный прожиточный минимум. Например, я буду себя хорошо чувствовать, если на тот момент, когда мне стукнет 60, у меня будет:



  1. Одна квартира или дом в собственности для жизни.

  2. Две квартиры (1 или 2-комнатные) в собственности под сдачу. Это примерно 80-100 тыс. руб. в месяц пассивного дохода.

  3. Резерв на счету, допустим, 100 тысяч евро.

  4. Ну и плюс обещанная государством пенсия, хоть и смешные, но тоже деньги.


Это и был мой первоначальный пенсионный план. На тот момент у меня была своя квартирка в Балашихе. Я решила ее продать и вложить деньги в новостройку. Правда было одно неудобство – два года, пока квартира строилась, мне пришлось жить у друзей и родителей.


Мне попался очень перспективный вариант: новостройка в Москве, две минуты пешком до метро. И я предположила, что продам эту квартиру впоследствии существенно дороже. И чутье меня не подвело, в результате этой манипуляции я «подрастила» свой капитал на три миллиона за три года. На эти деньги купила две квартиры – одну небольшую для жизни, и опять одну на стадии строительства. Когда она достроилась, я купила туда мебель и стала ее сдавать. И еще через два года взяла в ипотеку третью квартиру, и тоже ее сдаю.


Через семь лет я оценила свои активы:



  1. Две квартиры в собственности. Одна уже работает как пассивный доход, в другой я живу.

  2. Еще одна квартира в ипотеке, и я ее выкупаю за счет жильцов.

  3. 15 тысяч евро на счету как неприкосновенный резерв. Я откладываю на счет некоторую часть денег.


Этот результат мне очень нравится, и я поняла, что за 20 лет можно сделать гораздо больше.


Когда услышала о пенсионной реформе, я очень порадовалась, что начала думать об этом гораздо раньше. Я в любом случае не хочу существовать на пенсию в 15 тысяч рублей, мне даже не важно в каком возрасте она полагается. Когда вырастут мои дети, я оставлю им какую-то недвижимость для жизни, а остальное сдам, буду много путешествовать и продолжать заниматься творчеством.


Владимир Мельников, эксперт


Анастасия уже очень много сделала для осуществления личной «пенсионной программы». Однако есть явный перекос в сторону инвестиций в жилую недвижимость, покупаемую на стадии котлована, и с использованием ипотеки. К счастью, Анастасия начала инвестировать в недвижимость на стадии роста рынка. Последние четыре года картина совершенно иная. Стоит расширить взгляды на то, из каких активов и инструментов может состоять пенсионный инвестиционный портфель, чтобы не зависеть от одного класса активов, к тому же не оптимального для прироста капитала.


Евгений Гусев, совладелец тренинг-центра «Финансовый айсберг»: инвестирую в страховую накопительную программу и получаю ренту


Целенаправленно и ежедневно веду учет расходов, ежемесячно планирую личный бюджет и ежегодно — семейный, включая крупные покупки, путешествия. Никогда не трачу незаработанных денег (кредиты, ипотеки), а также вкладываю часть своего дохода в инвестиционные инструменты. Постоянно мониторю их рынок.


Ни старость, ни пенсию не планирую. Планирую тот период, когда не буду активно зарабатывать. Называю его «период путешествий». И да, я уже пенсионер – получаю пенсию 16 тысяч рублей за то, что 21 год отдал госслужбе. Но государственная пенсия незначительная часть моих доходов. Этой суммы хватает разве что на заправку автомобиля.


Для накопления средств в моем портфеле несколько инструментов долгосрочного инвестирования. Расскажу о двух из них. Вкладываю в страховую накопительную программу зарубежной страховой компании (Австрия) — 2,5 % годовых в валюте на 15 лет. Также получаю рентный доход c ROI 76 % годовых от сдачи в аренду косметологического оборудования — занимаюсь этим уже семь лет.


Очередная «пенсионная реформа» еще раз напомнила о важности накоплений. Каждая из них лишь подтверждает мое мнение о том, что о своем будущем можем позаботиться только мы сами и это нужно начинать делать как можно раньше.


Владимир Мельников, эксперт


С одной стороны ответ Евгения очень проработанный, и понятно что он пунктуальный и финансово дисциплинированный человек, который думает и заботится о своем будущем. С другой, он указывает лишь два инструмента, которые использует. Первый – понятный, распространенный европейский инструмент пенсионного планирования, накопительная страховая программа. Второй – весьма экзотический, специальное оборудование, сдаваемое в аренду. Первый инструмент – низкодоходный, но надежный, а второй – высокодоходный, но видимо рисковый, надо разбираться. Хотелось бы посоветовать Евгению расширить спектр используемых инвестиционных инструментов, тем более что по его словам он мониторит различные инвестиции.


Что в итоге?


Кирилл Шмидт, финансовый эксперт, WealthCare.ru


Практически единственное, что объединяет всех героев статьи — это понимание того, что надеяться на государственную пенсию бессмысленно. Это хорошее начало для того чтобы обсудить как решить эту задачу самостоятельно.


Все учебники и советы на эту тему можно сократить до очень простой формулы. И пока какой-нибудь fintech-стартап на базе искусственного интеллекта не придумает иную стратегию формирования пенсионных накоплений, придется жить в рамках старой проверенной парадигмы «больше зарабатывать, меньше тратить, полученную разницу инвестировать».


Накопления в любом случае являются необходимым начальным условием обеспеченного будущего. Как заставить самого себя ограничить свое потребление сегодня, ради неосязаемой выгоды в далеком будущем?


Психологи советуют применить прием, эффект которого почувствовала на себе Ольга Бедарева, — поговорить с людьми, которые в пожилом возрасте столкнулись с финансовыми трудностями. Можно применять различные психологические техники как Рамиль Ахмедов и пользоваться специальными сервисами, помогающими автоматизировать процесс накоплений, например, откладывать на сберегательный счет определенный процент с суммы каждой покупки. Так можно добиться того, что процесс «забирания» денег у самого себя будет менее болезненным.


Самый простой этап — инвестирование. Для того чтобы делать это эффективно, достаточно знать всего лишь два фундаментальных принципа.


Первый — это диверсификация. Во всех смыслах этого слова.


Любую инвестицию можно представить в виде трех параметров: надежность, ликвидность и доходность. Одна квартира хорошо, две еще лучше. Но обе они не являются ликвидным вложением. В случае необходимости срочной продажи, цена на такие активы может существенно просесть. Поэтому, наличие запаса наличности на счету у Анастасии Стрижковой — это абсолютно правильное решение.


Даже инвестиции «в себя», о которых упомянули герои статьи поддаются такому анализу. Регина Садыкова, вкладывая в свое здоровье, по сути инвестирует в надежность. А Максим Иванов, инвестируя в образование, преследует скорее цели высокого возврата на вложенный капитал. При этом обращает на себя внимание, что Регина сбалансировала свои надежные инвестиции (квартира и здоровье) инвестициями в доходность (собственную компанию). Максим же, будем полагать, скромно умолчал о своих надежных вложениях.


Второй принцип — это привлечение на свою сторону силы сложных процентов.


В качестве примера давайте возьмем классический вожделенный один миллион (не важно долларов или рублей, у каждого своя задача). Какую сумму потребуется сберегать ежемесячно, при условии размещения денег под 5% годовых, чтобы к выходу на пенсию в 65 лет сформировать такую «финансовую подушку»?


Возраст

начала накоплений
Необходимая сумма

ежемесячных сбережений
25 655
30 880
35 1201
40 1679
45 2433
50 3741
55 6440

Миллениалы имеют огромное преимущество в виде времени. Для того чтобы добится такого же итогового результата 25-летнему будущему пенсионеру потребуется в 10 раз меньше усилий, чем 55-летнему.


«Деньги делают деньги» — не просто образное выражение. Эффект сложных процентов это такая же важная составляющая в мире финансов как и земное притяжение в физике. Оно распространяется повсюду и действует безотказно. Применяйте его себе на пользу, начинайте заботиться о своей финансовой безопасности как можно раньше.


Владимир Мельников, эксперт


Когда человек сам создает себе хорошую будущую пенсию, то эта работа состоит из нескольких этапов. Создание своего личного пенсионного капитала (период накопления) и использование его на покрытие своих расходов на пенсии (период распределения).


На первом этапе важно:



  • принять решение создать такой инвестиционный портфель, который будет аккумулировать те ваши средства, которые вы выделяете и будете в дальнейшем выделять на создание своего пенсионного капитала (пенсионный инвестиционный портфель)

  • создать привычку регулярно выделять из своих доходов средства, которые должны отправляться в пенсионный инвестиционный портфель

  • продумать и принять свою пенсионную инвестиционную стратегию: сколько инвестировать, куда и на каких принципах (суммы, валюты, сроки, риски, инструменты). При этом надо особое внимание уделить рискам: четко обозначить границы рисков, за которые вы не будете заходить, и горизонт инвестирования (когда вы хотите уйти на пенсию и начать тратить свой пенсионный капитал).

  • и, может быть, самое важное: надо сознательно ограничить (а лучше воспретить) себе самому возможность забирать деньги из своего пенсионного инвестиционного портфеля или нарушать свои обязательства по его пополнению.


На втором этапе (период распределения) важно максимально обезопасить накопленный пенсионный капитал. Для этого надо пересмотреть допустимые риски (снизив их до абсолютного минимума), пересмотреть инвестиционные инструменты и стратегию. Но об этом 25-35-летним говорить пока рано.


 










Оригинал размещен на «На пенсию не пойду»: как молодежь готовится к старости?
ученый

Компании-зомби, или Предпринимательский некроз менеджмента




Как предпринимателю понять, что пришло время перестраиваться на рельсы регулярного менеджмента, чтобы не пополнить ряды «живых мертвецов» в бизнесе?







Есть много курсов, тренингов и вебинаров по развитию предпринимательства. Предпринимательство сидит во многих из нас, и двигает экономику вперед. Нам рассказывают воодушевляющие истории успеха молодых предпринимателей. Однодневные курсы учат, как открыть ИП и найти нишу. Мотивационные спикеры со сцены кричат «Ты сможешь!», чтобы потенциальные предприниматели избавились от страха неизвестности и мужественно в эту неизвестность вляпались. Но часто предпринимательство заканчивается смертью бизнеса.


Чем бизнесмен отличается от предпринимателя


Прежде всего, давайте определим термины – кто такой предприниматель и кто такой бизнесмен? В российской Википедии эти понятия являются, действительно, синонимами, но в англоязычной версии это совершенно разные понятия. Тем не менее, и тот и другой занимаются бизнесом. Но чем бизнес предпринимателя отличается от бизнеса бизнесмена?


Кто такой предприниматель? Это человек, который занимается некой инновационной деятельностью. Он что-то предпринимает. По факту, этот человек создает что-то новое для получения некой новой выгоды. Он находит новые ниши, начинает новый бизнес. Что движет предпринимателем? Основных мотиваций у него две: нужда и любопытство.


Давайте посмотрим уже на бизнесмена. Чем он отличается от предпринимателя? Бизнесмен – это тот, кто занимается бизнесом профессионально. Это профессиональные владельцы бизнеса, инвесторы, председатели советов директоров, коммерческие и генеральные директора. Основных мотиваций у бизнесменов тоже две: статус и идея. Бизнесмен может не видеть каких-то новых возможностей и неизведанных рыночных ниш, но он знает, как сделать бизнес в известных нишах, которые понятны и предсказуемы. Аналитика, которая дает возможности рассчитать развитие бизнеса на 10-20 лет вперед. Ему малоинтересны какие-либо новые высокорисковые возможности, если только они не застрахованы или не захэджированы. Бизнесмен – профессионал в бизнесе в известных нишах.


Особенность предпринимательства – оно недолговечно. Порядка 90% стартапов не переживают второго года. Что случается с остальными 10%? Кто-то умирает на третий год, кто-то – на четвертый. Выживает не так много новых компаний. А дальше бизнес предпринимателя развивается более интересно. Компания либо становится профессиональной, а предприниматель – бизнесменом, либо же компания становится «зомби».


Что такое «компания-зомби», откуда они берутся, и так ли их много, как нам кажется?


Как выглядит «компания-зомби»?


Это малый, средний, и даже крупный бизнес, с достаточно большой историей. Эта компания может существовать 10, 15, 20 или даже 25 лет. Но есть у нее особенность – это стагнация. Когда-то компания резко поднялась, резко выросла из нуля благодаря тому, что ее владелец нашел какую-то уникальную нишу (образно говоря «дыру в заборе»). Он попал на рынок, где был большой спрос, и на этом спросе он мог «подняться».


Типичный график развития «компании-зомби»

объем продаж


На графике доходов компании очень высокое колебание за достаточно короткое время, рост доходов. Далее идет спад, который стабилизируется на какой-то определенной точке. После чего, фактически, многие годы компания не развивается. Она может переезжать из офиса в офис. Может открывать новые склады. Но, в принципе, ее обороты колеблются около некой медианы. Молодые конкуренты быстро забирают себе рынок. Оставляя «компании-зомби» на задворках.


Почему так происходит? Дело в том, что законы развития малого и крупного бизнеса отличаются. Как только компания перерастает определенный размер, она должна серьезно измениться в структуре и в методах управления, иначе будет крайне неэффективной. Предпринимательский подход для больших компаний токсичен. Там, где он остается, и развивается некроз менеджмента.


Давайте рассмотрим и сравним признаки компании предпринимателя и компании бизнесмена.


Рынок


Для предпринимателя рынок либо инновационный, либо плохо знакомый. Уточню: рынок, а не товар. Предприниматель-эксперт видит новую нишу, глубоко понимая особенности товара. Предприниматель-мечтатель просто пробует. «Ввяжемся в драку, а потом посмотрим». Со временем рынок предприниматель узнает хорошо, но на уровне «кто, где, чего делает». Вопрос «объем вашего рынка?» вызовет у него затруднение.


Для бизнесмена рынок традиционный, понятный. В нем известны игроки, емкость и сезонность. Новая ниша – это опасность. Новая – значит пустая. Бизнесмен изучает рынок, он входит в него, и ведет себя в нем как профессионал. Инновации же он покупает после их рыночного успеха или создает в рамках корпоративного НИОКР.


Перспектива


Для предпринимателя перспектива бинарна: настоящее и будущее. Он видит здесь и сейчас возможность заработать. Будущее – ну, как пойдет, но должно быть хорошо. Он не планирует последствия – он не видит то, что будет завтра, для него рынок – неизведанная стихия.


Для бизнесмена перспектива разворачивается из будущего в настоящее. Бизнесмен без планирования не начинает. Он должен сначала понять цель, ресурсы для ее достижения, общий план развития, и только после этого он делает более мелкое (полугодовое, квартальное, месячное) планирование. Только тогда он будет знать, чем он будет заниматься сейчас.


Образование


У предпринимателя либо техническое образование, либо связано с той нишей, в которую он заходит. Он понимает продукт и ему кажется, что для успеха компании он должен знать товар и работу линейных сотрудников лучше них самих.


У бизнесмена образование в сфере бизнеса. Он просто знает, как вести бизнес. Ему может быть совершенно неважна сфера его бизнеса, потому что специалистов он может нанять. Товар и клиентов он может понимать на уровне общих знаний и трендов. Ему важен менеджмент.


Отношение к бизнесу


Для предпринимателя бизнес – это «я». Это продолжение самого себя. От них часто можно слышать: «Этот бизнес – смысл моей жизни», «Я живу на работе».


Для бизнесмена бизнес – это механизм, ресурс, с помощью чего он зарабатывает деньги. Он может нравиться здесь и сейчас. Но бизнесмен понимает, что бизнес – это отдельный организм. Он выстраивает его структуру, дает ему миссию – и бизнес уже может плавать автономно, давая свободу и деньги, чтоб создавать новый бизнес.


Видение развития


Предприниматель видит развитие в линейном росте. Он видит в будущем большие обороты, больше менеджеров. Все то же самое, но больше. И в этом, кстати, основная ошибка и основная причина появления «зомби-компаний».


Бизнесмен видит развитие в поэтапном росте, где с каждым этапом происходят изменения, усложнения структуры, изменения маркетинговых возможностей, изменения в менеджменте, которые лучше подходят для каждого этапа роста.


Структура бизнеса


У предпринимателя структура бизнеса одноранговая: сверху – он, снизу – исполнители. Обычно при такой структуре, как только предприниматель ее начинает укрупнять, появляются «черные ящики» – это отделы, подразделения, филиалы, в которых непонятно что происходит, потому что внутри каждой такая же одноранговая структура, и предпринимателю приходится в каждый черный ящик лично заходить, смотреть и выяснять, что же там происходит.


Для бизнесмена компания – это эффективно организованные группы людей для достижения запланированной цели. Сложность структуры не имеет значения, она создается не стихийно, а в соответствии с правилами. Бизнесмен знает, как наладить прозрачные информационные потоки и бизнес-процессы компании. И управляет, осознанно используя инструменты менеджмента.


Маркетинг


Для предпринимателя маркетинг спонтанен и стихиен. Он что-то пробует. Он экспериментирует. Зачастую сам занимается маркетингом, не осознавая, что это маркетинг. Старается избегать популярных каналов продвижения. Работа с продуктом, брендом, рыночной аналитикой на уровне ощущений или никак. Считает маркетинг чем-то связанным с рекламой и мало связанным с продажами.


Для бизнесмена маркетинг – это системное мероприятие, со своим бюджетом, структурой и своими правилами развития и контроля. Маркетинг является неотъемлемой частью коммерческого департамента, зачастую – главенствующей.


Регламенты


У предпринимателя регламенты либо отсутствуют, либо присутствуют номинально – вроде бы они нужны, но что с этим делать дальше, непонятно.


Для бизнесмена регламенты – это работающий механизм, основа его бизнеса.


Финансы


Для предпринимателя финансы компании – это его «кошелек». Для него компания – это он сам, поэтому и финансами он распоряжается, как он считает. И любое движение денег – это движение денег в его кармане. Бюджеты – это, что из него смогли ситуационно «выбить» сотрудники или же обстоятельства. Прибыль он измеряет исключительно фиатными деньгами.


Для бизнесмена финансы – это ресурс, с помощью которого функционирует компания и приносит ему прибыль, которая фиксируется по определенным правилам. Причем выгоду оценивает не только в валюте, но и в стоимости активов.


Кредиты


Для предпринимателя существуют две крайности: отношение к кредитам либо полностью отрицательное, когда человек старается все на свои деньги тянуть, либо наоборот – кредитуется, не раздумывая, что приводит к печальным последствиям.


Для бизнесмена кредиты – это обычный финансовый инструмент, который он спокойно использует для развития бизнеса. Зачем рисковать своими деньгами, когда можно чужими?


Бизнес-процессы


Для предпринимателя это самый темный параметр. Для большинства предпринимателей этот параметр не нужен, так как они живут в рамках однорангового ручного управления.


Для бизнесмена же бизнес-процессы – это важнейший аспект, описывающий, как взаимодействуют все элементы его бизнеса. Они описаны, стандартизированы, и безусловно контролируются и совершенствуются.


Миссия


Для предпринимателя миссия его деятельности – это деньги. Поэтому, по факту, он не понимает словосочетание «миссия» и зачем ее прописывать. Мы же занимаемся бизнесом, значит, должны зарабатывать деньги.


Для бизнесмена миссия компании безусловно описана, потому что деньги – это продукт, который возникает в процессе этой миссии, что делает поток денег непрерывным и растущим. Для него это прозрачно и понятно.


Мотивация персонала


Для предпринимателя мотивация существует зачастую только в одном понимании – «деньги на деньги», то есть ты мне заработал 100 рублей, я тебе из них дал столько-то. Это прозрачный, понятный, простой метод мотивации, который вполне себе эффективен для небольших компаний. Но он показывает – насколько предприниматель не уверен в результатах и не управляет деятельностью сотрудников.


Бизнесмен смотрит на мотивацию иначе. Он понимает, что пути достижения глобальных целей не всегда видны для каждого отдельно взятого человека в компании, поэтому мотивация идет по локальным целям и по ключевым показателям эффективности.


Власть в компании


Для предпринимателя это власть лидера. Он – лидер, и, безусловно, управляет компанией лично.


Для бизнесмена власть в компании – это власть системы, власть регламента, власть правил. Лидеры нужны на местах, потому задача бизнесмена – поиск и выращивание лидеров, которые будут подчиняться системе.


Роль в коллективе


Ролевые модели поведения предпринимателя: царь, кулак, вожак. По ощущениям для него коллектив – либо семья, либо стая. Характерна вовлеченность в коллектив.


Ролевые модели бизнесмена: президент, менеджер, капиталист, «святой». Коллектив – это либо команда, либо же ресурс. Характерно определенное дистанцирование от коллектива. Лидерство для него не поведенческое, а идеологическое. Он не лучший среди равных, а первый после Бога.


Менеджмент


Предприниматель большинство известных ему инструментов менеджмента использует формально. Это по факту карго-менеджмент, когда человек пытается повторить форму, не осознавая сути и целей инструмента.


Бизнесмен же с помощью менеджмента и инструментов управляет бизнесом и контролирует. Он понимает их необходимость, понимает смысл и использует четко по назначению.


Стереотип контроля


Как происходит контроль процессов у предпринимателя? Это сравнение события со своим мнением о событии, как оно должно, по его мнению, происходить.


Для бизнесмена контроль – это сравнение события, точнее, оценка результатов события с планом, с регламентом проведения данного мероприятия, либо же с миссией и ценностями компании.


Тайм-менеджмент


Предприниматель может владеть черным поясом по тайм-менеджменту. И это позволяет ему быть пульсом стартапа. Для персонала более крупной компании тайм-менеджмент заменяют – регламент и планирование. В их отсутствии и вере руководителя в «тайм-менеджмент на местах» компания работает в режиме перманентного аврала.


Для бизнесмена тайм-менеджмент – это полезный личный навык. Это хороший принцип при нормировании работы персонала. Для остального есть планы, регламенты, нормы и цели по SMART. Аврал – ошибка планирования и убийца эффективности.


* * *


Это лишь часть признаков, при желании их можно еще дополнять.


Что же делать, когда признаки предпринимательского некроза многочисленны и характерны? Варианта два: либо лечить, либо дать компании спокойно умереть. Преобразование «зомби» в нормальную компанию – процесс достаточно сложный, болезненный и не всегда успешный. Но перейдя на новые рельсы, компания однозначно сможет стать более ценной для рынка.


Другое дело, когда предпринимательским некрозом поражены не все органы жизнедеятельности компании. Тогда они могут стать точками развития, вылечив которые компания «выстрелит» в своем сегменте. Но чтобы их обнаружить, нужно, чтобы владелец профессионально рос, постепенно внедряя в компанию практики регулярного менеджмента или не стеснялся обращаться к профессиональным «бизнес-врачам».


Что дает наличие «зомби-компаний» для других участников рынка? Если рынок занят, но большинство компаний структурно мертвы и являются «зомби, это говорит лишь о том, что рынок имеет очень высокий потенциал, потому что компания с высоким уровнем менеджмента на данном рынке фактически не встретит серьезного противодействия. Именно поэтому у российского рынка большие перспективы для развития.


К сожалению, «зомби-компании» являются достаточно заметной частью большинства сегментов российского рынка, и предпринимательский некроз менеджмента – одна из самых распространенных болезней бизнеса.


 










Оригинал размещен на Компании-зомби, или Предпринимательский некроз менеджмента
ученый

Кто такой современный CEO?



<p «=»»>Современный руководитель должен быть амбициозным, страстным, любознательным и уметь устраивать кризисы самому себе.





На закрытом бизнес-завтраке для генеральных директоров, организованном компаниями Ward Howell и «Газпром-нефть», приглашенные эксперты из самых разных отраслей составили портрет современного CEO.


Спикерами выступили Станислав Шекшня, старший партнер Ward Howell; Кирилл Кравченко, заместитель генерального директора по организационным вопросам компании «Газпром нефть»; Ольга Наумова, генеральный директор розничной сети «Магнит» и Григорий Федоришин, президент группы НЛМК. Модерировал беседу Георгий Абдушелишвили, старший партнер Ward Howell.


В рамках дискуссии участники обсудили, как изменилась роль CEO за последние 10 лет, какими ключевыми компетенциями обладает современный CEO, что делает CEO успешным и как воспитать будущего CEO. Публикуем наиболее интересные высказывания участников дискуссии.


Коммуникация со стейкхолдерами — ключевой момент


В совместном исследовании, превратившемся в книгу «Школа CEO. Мастер-класс от 20 глобальных бизнес-лидеров» Станислав Шекшня и Кирилл Кравченко пришли к интересному выводу. Как правило, генеральный директор, которого уволили спустя шесть условных месяцев после назначения, недоумевает: «Что такое? Почему? Ведь я все делал правильно!». Однако, по словам Станислава, выясняется, что всю свою предыдущую жизнь такой CEO работал в крупных публичных компаниях, в которых нет «живых» акционеров, которые по сути «приватизированы» CEO: есть начальник, с которым можно выстраивать отношения. А здесь правила игры другие.



Станислав Шекшня, старший партнер Ward Howell


В итоге человек проработал полгода, но не предпринял никаких усилий, чтобы выстроить коммуникацию с акционерами. Однако, это — работа CEO. Это должно быть одним из его приоритетов, на это нужно выделять время и ресурсы.



Ольга Наумова, генеральный директор розничной сети «Магнит»


Отношения со стейкхолдерами нужно выстраивать. В этом и состоит рекомендация. Нужно встречаться. У нас, например, при смене команды образовался и новый совет директоров. Каждое его собрание посвящено отдельной теме, — бюджетированию, стратегии и так далее. При подготовке той или иной презентации происходит разнообразный диалог. Индивидуальные встречи, коллективные, предпоказы наработок. Ужины, в конце концов, тоже никто не отменял. Это прекрасный способ социализации. Никаких волшебных секретов я не знаю, что можно создать какую-либо онлайн-платформу, закинуть туда чат-бота и расслабиться. Таких способов, пожалуй, нет.


Нужно уметь сформулировать свою точку зрения, донести ее. Не менее важно услышать обратную связь. Потому что акционеры и члены совета – всегда уважаемые люди, со своими приоритетами и целеполаганием. Нужно уметь наладить с ними общую систему координат.



Кирилл Кравченко, зам. генерального директора компании «Газпром нефть»


В России отношения с акционерами очень во многом успех определяют человека и личный успех CEO. На западных рынках транзакционная составляющая давно прописана: отношения регулируются различными кодексами, правилами и процедурами, — эти нормы всем понятны, есть устоявшаяся система отношений. У нас системы нет, либо она просто игнорируется или не соблюдается по каким-то другим причинам, причем, с обеих сторон. Поэтому на первый план выходят отношения.


Вторая вещь, которая отличает именно наш рынок, это то, что он – молодой. Все эти отношения только складываются. Профили людей, которые выступают собственниками и профили CEO —они очень разные: это – люди с абсолютно разным жизненным опытом и разными повестками. Поэтому нужно постараться понять повестку стейкхолдеров – что их реально интересует, чего они хотят. Причем, мне кажется, важно понять не только формально. То есть не только «я понял, какие запросы на меня падают, я буду их с какой-то регулярностью отрабатывать», нужно понять эту повестку и научиться ей отвечать, легитимизировать ее. И найти пересечения уже со своей собственной повесткой. Если повестки отличаются, а чаще всего это так и будет, но ты находишь их пересечения — это и есть основная составляющая успеха.



Общее правило, в котором сошлись все спикеры: нельзя допускать появления информационного вакуума между CEO и стейкхолдерами. Это нужно понимать точно так же, как в бытовом общении: чем меньше люди общаются, тем дальше расходятся зоны их интересов и понимания. Через полгода молчания повестки расходятся, капитализация падает, рейтинг CEO в глазах инвесторов — тоже.


Роль P&L (Profits and Losts statement) в опыте CEO


Принято считать, что у человека, которого хотят назначить на роль генерального директора должен быть опыт P&L-ответственности. Может быть в каком-то регионе, дивизионе, но сама по себе P&L-ответственность важна.


Григорий Федоришин, прежде чем стать президентом группы НЛМК, около полутора лет руководил одним из дивизионов компании с заводами на Урале и в Калуге, с огромной сетью по сбору металлолома. Непростой сектор, базовый, низкомаржинальный, но интересный, с точки зрения развития бизнеса, — считает сам Григорий.



Григорий Федоришин, президент группы НЛМК


Я полностью согласен с тезисом о P&L – считаю, что это очень важно. Показатели не обязательно должны быть выражены в P&L, главное в том, чтобы была полная и конечная ответственность за результат. Когда ты знаешь, что за тобой нет кого-то, на кого можно «перевалить» ответственность или с кем хотя бы можно ее разделить, она целиком твоя. Ты можешь играть, отгадать все буквы, но если слово не назвал, то это не зачет. В этом большая разница между процессом и результатом. Для меня она была важным мостиком, который надо было перейти, потому что я большую часть карьеры провел, что называется, на «штабных» должностях – я был директором по M&A, по стратегии, финансовым директором. Это очень важные позиции, очень вовлеченные в деятельность компании, но окончательное решение всегда принимает кто-то другой. Когда ты становишься CEO, тебе все равно придется с этим столкнуться. Поэтому, если опыт P&L был где-то в жизни, это тебя готовит, тебе будет просто проще.



Кирилл Кравченко, зам. генерального директора компании «Газпром нефть»


Я поработал в разных странах — Бразилии, Франции, Сербии, в России в разных регионах и компаниях. И я делаю вывод, что самое главное в человеке, который претендует на позицию генерального директора, — это та школа, которую он собирает. Собирает международно, собирает по разным позициям. Условно, скажем, был финансовым, директором по маркетингу, переместился на генерального. Вот это — бесценно! Если это подкрепляется хорошей школой в предыдущих компаниях, то бесценно вдвойне. Успешный генеральный – это тот, кто понюхал пороха в самых разных ипостасях. Мне кажется, в этом та школа жизни, которая отбирает те узкие проценты, которые способны стать генеральными.


Три качества CEO: любознательность, амбиция и страсть


Кирилл Кравченко и Станислав Шекшня отмечают в книге, что современный CEO обладает тремя главными качествами личности: любознательность, амбиция и страсть. Эти качества могут быть выражены в разной степени, но они должны быть. Но эти же качества, насколько всем хорошо известно, характеризуют предпринимателя.



Станислав Шекшня, старший партнер Ward Howell


Сами генеральные директора, которые приняли участие в нашем исследовании, относят эти качества к главным в своей личности, в личности коллег, на которых, по их мнению, стоит равняться. Отмечу лишь два момента.


Во-первых, сегодня, если генеральный директор – не предприниматель, ему будет сложно. Долго он не продержится.


И во-вторых, у каждого современного CEO соотношение между вершинами этого «треугольника», конечно, разное. Кто-то очень сильно увлечен тем, что делает, но, может быть, не такой амбициозный. У кого-то зашкаливает любознательность, но чуть меньше фокуса на том, чем он занимается. Здесь есть некий «закон перетекания энергии» — недостаток одного, может балансироваться наличием другого.


Но вот, что мы увидели: если у тебя совсем нет любознательности, ты совсем не амбициозный или тебя не интересует та сфера, в которой ты занят, то никогда не будешь хорошим CEO.


Если кризиса нет, нужно его устроить


Пожалуй, нет такого руководителя, который рано или поздно не сталкивался бы с кризисом. Нужно ли к кризису готовиться? Как? Какими качествами должен обладать CEO, чтобы быть способным встретить кризис во всеоружии?



Кирилл Кравченко, зам. генерального директора компании «Газпром нефть»


Мне кажется, что кризис — это возможность. Периодически нужно создавать себе кризисы. Мы, к примеру, в свое время в нефтяной индустрии Сербии потенциально стали самыми лучшими. Стали заполнять 15% бюджета страны, стали самыми крупными на Балканах, у нас было десять стран присутствия, везде встречи с премьерами и президентами, везде только верхний уровень общения, но при этом, в какой-то момент мы почувствовали, что, даже преобразовав компанию из полного банкрота в самую прибыльную, мы просто зажрались.


Нам повезло, что мы это осознали до того, как пришел четырнадцатый год, когда цена на нефть рухнула. Мы сами себя начали стимулировать. Мы поняли, что у нас накопилось очень много жира, который нужно срезать самим, пока кто-то другой не начал нас кромсать. И так мы смогли подготовиться к очередному кризису.


Исходя из опыта, я понимаю, что кризис нужно создавать самим. Нужно все время держать людей в напряжении. Один пример: у нас была стратегия «2020» — достичь определенных объемных показателей и показателей по эффективности. Мы уже сейчас понимаем, что мы их достигли, и у нас возник эффект «выгорания». Что делать людям, которые уже всего достигли? У нас был целый мозговой штурм несколько месяцев на тему: «Что же такое придумать, чтобы себя снова замотивировать?» — то есть, как создать кризис?


Без кризиса, без напора народ «зарастает», даже самый лучший. Поэтому мое ощущение, что к кризису не надо готовиться, его нужно создавать самим. И задача CEO в том, чтобы твои подчиненные не погасли. Нужно постоянно создавать им какие-то «положительные проблемы», которые они должны будут преодолевать.



Ольга Наумова, генеральный директор розничной сети «Магнит»


Весь мой разнообразный опыт связан с «даунстримом», и я могу сказать: если ты почему-то считаешь, что ты – царь горы, нужно осмотреться. Наверняка и гора твоя не такая уж большая, есть и повыше горы вокруг. Это – вопрос правильного целеполагания.


Что касается подготовки к кризисам, тут важно, чтоб не было бесконечного пережевывания, внутренних переживаний и бесконечного факторного анализа. Не надо думать, почему все плохо, вместо того, чтоб строить планы как выбраться. Вот и все. Нужно сконцентрироваться не на ментальных муках, а не экшн-плане.










Оригинал размещен на Кто такой современный CEO?
ученый

Почему бизнес становится умным, а предпринимательство – инновационным



<p «=»»>Почему инновационное предпринимательство – самый главный тренд в бизнесе? Как быть в авангарде трансформации?





Плохие новости для консерваторов: их время уходит. Мир становится все более неуютным для ретроградов – изменения в бизнесе нарастают стремительно, столь же стремительно растет раскол в обществе между теми, кто смотрит вперед, и теми кто цепляется за прежние представления об экономике и обществе. Программа Executive MBA «Инновационное предпринимательство» Высшей школы менеджмента НИУ ВШЭ адресована тем, кто не хочет ждать. Новую программу Executive.ru обсуждает с профессором бизнес-школы, доктором физико-математических наук Геннадием Константиновым.


Executive.ru: В чем суть концепции?


Геннадий Константинов: Технологии развиваются по экспоненте – этот процесс отражен в концепции технологической сингулярности футуролога Рэймонда Курцвейла. Один из самых интересных вопросов, возникающих в связи с этим, формулируется так: что происходит с человеческим мышлением? Оно тоже развивается по экспоненте или существенно медленнее? Если мы признаем, что мышление людей относительно консервативно, что оно меняется медленно, значит, мы признаем, что разрыв между технологиями и обществом будет возрастать. Это – очень важный фактор риска, в том числе для бизнеса.


Executive.ru: Но ведь технологии тоже являются продуктом общества: их изобретают люди. Следовательно, будет нарастать разрыв между инновационной и консервативной частью общества?


Г.К.: Думаю, да. Это обстоятельство можно интерпретировать так: волатильность, непредсказуемость мира будет нарастать для тех, кто не успевает. А для тех, кто находится на передовой позиции, картина мира, скорее всего, будет выглядеть иначе: они будут видеть в изменениях новые возможности. Я говорю сейчас о технологическом аспекте, который оказывает серьезное воздействие на предпринимательство.


Классическое понимание предпринимательства стремительно уходит в прошлое. Изначально предпринимательство можно было понимать как некий способ зарабатывания денег: стартуешь с нуля и зарабатываешь. Профессор Гарвардского университета Говард Стивенсон считает, что предпринимательство – это способность получать результат за пределами имеющихся ресурсов. В последнее время предпринимательство эволюционировало, и в определенном смысле вышло за пределы привычных рамок.


Executive.ru: Вы имеете в виду сферу новой экономики?


Г.К.: Да. Здесь есть несколько интересных трендов. Во-первых, предпринимательство перемещается в интеллектуальное пространство. Использование искусственного интеллекта, разумных систем переводит предпринимательство в сферу коллективного мышления. Бизнес приступает к решению очень сложных задач, и ключевой вопрос здесь – пойдут ли люди на взаимодействие с искусственным интеллектом или будут бояться его.


Во-вторых, развитие клеточной инженерии открывает новые возможности в плане трансформации биологического материала. Фактически речь идет о трансформации человека как биологического существа. Это затрагивает очень многие базовые ценности, в том числе достаточно консервативные. В клеточной инженерии намечается переход от науки к бизнесу, и этот процесс идет очень активно. Предпринимательство захватывает биологическую природу человека.


В третьих, предпринимательство входит в креативную сферу, оно начинает работать в арт-среде, в сообществах, обслуживать знания, идеи и ценности…


Во всех названных случаях предпринимательство выходит за пределы традиционных рамок. Эти процессы сложны и во многом непонятны. Именно эти обстоятельства и стали причиной появления новой программы EMBA в нашей бизнес-школе.


Executive.ru: Следовательно, ваша новая программа – о компаниях новой экономике и для компаний новой экономики?


Г.К.: Не совсем так. Даже в консервативных отраслях нарастает запрос на инновационные изменения. Сейчас активно обсуждается тема цифровой трансформации, но уже хорошо видно, каким будет следующий этап в развитии предпринимательства – главным содержанием следующего периода станет насыщение бизнеса интеллектом. Бизнес станет smart, умным. И это относится к компаниям самых разных отраслей.


Executive.ru: Как вызревала эта концепция? У нее были предшественники?


Г.К.: Программа EMBA, которая была создана в 2002 году, называлась «Менеджмент XXI века. Квалификация собственников и эффективность менеджеров». В программе рассматривались новые подходы к менеджменту и инновации. Это был первый шаг школы в направлении инновационного менеджмента.


В 2010 году мы сместили фокус. Программа EMBA называлась «Бизнес-лидер будущего», она была посвящена проблеме лидерства в меняющемся мире. Три главных смысловых поля программы – инновационные процессы в менеджменте, лидерство и стратегическое мышление. Трансформации накапливались постепенно. Фактически программа EMBA менялась ежегодно: из года в год учебные планы не повторяли друг друга, обновления представляли собой нашу реакцию на изменения, которые происходили в обществе.


Executive.ru: Как вы идентифицировали эти изменения?


Г.К.: В программе EMBA есть модуль по управлению будущим. Он представляет собой групповую работу слушателей по идентификации стратегических вызовов. Содержание этого модуля из года в год серьезно менялось, и концептуальные изменения программы EMBA тоже «прорастали» из этого модуля. В результате эти изменения привели к фокусированию программы EMBA на инновационном предпринимательстве.


Executive.ru: Фиксировала школа спрос на эти изменения со стороны слушателей? Подавали ли слушатели сигналы о том, что им это интересно?


Г.К.: Да. Первый источник я уже назвал – модули по управлению будущим программы EMBA. Вторым источником сигналов были слушатели программы Doctor of business administration. На программе DBA обучаются люди с большим жизненным и профессиональным опытом, там обсуждаются актуальные проблемы современной экономики, бизнеса, менеджмента. В ходе этих обсуждений мы также пришли к пониманию того, что инновационное предпринимательство – самый главный тренд в бизнесе. Таким образом программа DBA повлияла на программу EMBA.


Executive.ru: От каких бизнесов исходили эти сигналы?


Г.К.: Возрастной диапазон участников программы 35-45 лет. Это предприниматели, собственники компаний, в основном, среднего уровня, топ-менеджеры из разных регионов России и СНГ. У нас более 500 выпускников программы, и они представляют широкий спектр отраслей. Распространена практика, когда на программу приходит весь основной управленческий и предпринимательский состав компании. У всех ярко выражен запрос на современное понимание инновационного предпринимательства.


Executive.ru: Кому адресована эта программа?


Г.К.: Тем, кто заинтересован в глубоком понимании процессов современного мира бизнеса и хочет удержаться на передней границе, добиться успеха. У нас нет предпочтений ни по возрасту слушателя, ни по отраслевой принадлежности его бизнеса. Среди учащихся есть очень молодые ребята, которые уже многое успели сделать. Также есть не предприниматели, а топ-менеджеры, занимающие ключевые позиции в предпринимательских бизнесах. Главное не это, главное другое – программа не ориентирована на тех, кто думает, как заработать первый миллион рублей. Она не про это. На программу приходят люди, которые уже многого добились, которые понимают, что их следующий шаг связан с трансформацией, и что за этой трансформацией нужно успеть.


Executive.ru: Есть ли у обновленной программы EMBA аналоги в бизнес-школах Запада и Востока?


Г.К.: Мы внимательно следим за тем, что происходит в ведущих бизнес-школах мира. Программы, посвященные инновациям, стали появляться 10-15 лет назад, позиционируются они по-разному. В IMD программа называется «Стратегические инновации», в Stanford Business School – «Предпринимательство и инновации». Подобные программы есть и в бизнес-школах Азии. Однако мы не копируем ни восточные, ни западные программы. Мы создаем уникальные программы на основе интегрированного мирового опыта. Используем знания, которые есть, но интегрируем их с реальностями российского бизнеса.


Executive.ru: Вы назвали три поля программы: инновации, лидерство, стратегическое мышление. Как тема инноваций сопряжена с темой лидерства?


Г.К.: Сегодня очень трудно представить лидера, который не чувствует инновационных процессов. Я бы даже сказал, что его совершенно невозможно представить. Происходит смена социально-экономической парадигмы: мы переходим от индустриального мира к экономике, основанной на знаниях.


Переход этот осуществляют те, кого в литературе называют great team или smart tribes (великие команды, умные племена. – Executive.ru). Возглавлять подобные «племена» могут лидеры, свободно ориентирующиеся в новой реальности, где изменения происходят с огромной скоростью. Отсюда вывод, что лидерство и инновации очень сильно взаимодействуют друг с другом. Поэтому в нашей программе есть специальный мастер-класс, посвященный современным аспектам лидерства в инновационной сфере.


Executive.ru: Как выглядит учебный контент обновленной программы?


Г.К.: Как я уже сказал, у программы есть три смысловых поля – лидерство, инновации, стратегическое мышление. Они присутствуют в каждом учебном модуле. В свою очередь каждый модуль посвящен одной из ключевой проблем бизнеса: учебный процесс построен не по предметному, а по проблемному принципу. Внутри модуля эта проблема рассматривается со всех сторон, включая стратегические вопросы, финансы, управление персоналом, проектный менеджмент…


Executive.ru: А какие форматы применяются в программе?


Г.К.: Один модуль состоит из двух дней занятий раз в месяц. Внутри модуля очень много интерактивной работы. Группа взаимодействует с преподавателем, слушатели взаимодейтвуют друг с другом. Между модулями происходит подготовительная работа: слушатели получают материалы, которые они должны изучить до приезда в школу, чтобы быть готовыми к восприятию материала. В том числе они получают реальные истории из нового российского бизнеса.


Executive.ru: Кто является автором этих новых кейсов, транслятором новых практик?


Г.К.: Предприниматели новой экономики, которым есть, что обсуждать с точки зрения современного менеджмента. Например, мы приглашаем поделиться опытом представителей компании 3D Bioprinting Solutions, компании «Visa Inc, Russia», «Trouble Shooter Agency», группы компаний «Восточный газ», EMEX, фонда «Сколково», ГК «АйТи» и многих других компаний, имеющих уникальный опыт решения предпринимательских и управленческих задач.


Executive.ru: Какой образовательный результат программы? И какой дипломной работой завершается обучение?


Г.К.: На выходе – выпускная квалификационная работа, основанная на профессиональном опыте конкретного человека. Она посвящена консолидации полученных знаний и их интеграции в бизнес, в деятельность, в управленческие процессы. Мы приветствуем тех, кто намерен знания, полученные в школе, немедленно интегрировать в практику: процессы трансформации бизнеса идут очень быстро. Обычно выпускники, настроенные на немедленное применение знаний, говорят, что деньги, затраченные на программу, они окупают очень быстро.


Узнать больше о программе EMBA «Инновационное предпринимательство» вы можете на сайте Высшей школы менеджмента НИУ ВШЭ


Партнерский материал










Оригинал размещен на Почему бизнес становится умным, а предпринимательство – инновационным
ученый

Сколько стоит цифровая команда?




Из каких специалистов сформированы цифровые команды лидеров рынка, какова стоимость таких специалистов и чем чревата цифровая трансформация.







В конце августа 2018 года компания Ward Howell представила результаты исследования «Сколько стоит цифровая команда». Executive.ru встретился с руководителем IT-практики Василием Крючковым и экспертом Татьяной Щегловой, чтобы выяснить, почему были получены именно такие цифры, что влияет на стоимость цифровых команд и что необходимо знать компаниям о цифровой трансформации.


С полными результатами исследования вы можете ознакомиться здесь.


Executive.ru: Расскажите, пожалуйста, почему вы решили провести исследование «Сколько стоит цифровая команда»? Вы ориентировались на общий тренд цифровизации или это связано с запросами ваших клиентов?


Василий Крючков: Мы провели исследование в большей степени для себя. Поскольку наша компания занимается подбором топ-менеджеров, в том числе IT-директоров и директоров по digital. В компаниях в связи с этим нередко возникают сложности и вопросы – что следует делать дальше. Chief Digital Officer начинает собирать команду, и в этот момент ожидания компании относительно того, сколько это может стоить, каким должен быть состав команды, и видение нового директора могут сильно расходиться. Поэтому мы решили провести собственное исследование, чтобы разобраться в устройстве цифровых команд ведущих игроков.


Как мы выбирали компании для исследования? Компании, которые изначально не являются цифровыми и которые только начинают развивать это направление, смотрят на тех, кто на этом пути продвинулся дальше всех. А дальше всех продвинулись крупные банки, телеком и интернет-компании. Вот их мы и решили исследовать. Когда мы представили результаты, мы получили комментарии, что изучали только лидеров рынка, но в то же время в остальной части все выглядит не так, и есть много специалистов, которые стоят дешевле. Да, это так. Но менеджеры все равно смотрят на лидеров и на то, как устроен бизнес ведущих компаний, какие люди работают там… Поэтому мы и изучали лидеров. Вторая причина — мы сами работаем с лидерами рынка, поэтому нам проще всего было понять, как устроена жизнь в этих компаниях.


Executive.ru: В какой период проводилось исследование, какова была методология, каково было количество участников?


В.К.: Период исследования — несколько недель августа 2018 года. Сначала мы сформировали список целевых компаний. Это топ-10 банков, топ-5 телеком-компаний, топ-3 интернет-компаний, несколько компаний сегмента e-commerce, несколько крупных системных интеграторов. Целевыми респондентами для нас были CDO, руководители по инновациям, продуктовые лидеры и представители HR. В общей сложности около 60 человек. В процессе диалогов сформировали перечень ролей наиболее традиционных для разработки и развития цифровых продуктов и диапазоны зарплат, характерные для каждой из этих ролей. Полученные цифры перепроверяли несколько раз, задавая вопросы разным людям внутри одной организации. Никаких опросников не высылали, старались общаться вживую. При этом мы не ставили задачу детализировать распределение зарплат внутри диапазона, уточняли только «вилку».


Executive.ru: Были ли сделаны в ходе исследования неожиданные выводы или все было достаточно предсказуемо?


Татьяна Щеглова: До начала исследования мы не знали конкретные цифры, не представляли, сколько может стоить цифровая команда целиком. Наше исследование вызвало интерес и получило резонанс. Как выяснилось, до нас никто не писал про стоимость этих специалистов и не задумывался, насколько дорогим для бизнеса может быть создание цифровой команды. Это не неожиданный момент, просто интересный факт.


В.К.: Мы понимали на уровне общих слов, что data science или voice recognition сейчас в дефиците. А люди реально подтвердили, что на это большой спрос, предложение ограничено и специалисты нарасхват. Сами цифры не были ожидаемыми или неожиданными, они просто появились. И я хочу еще раз подчеркнуть важный момент — мы исследовали лидеров рынка. «Средняя температура», если брать вообще все компании на рынке, я думаю, будет ниже. В нашем исследовании мы показали, как примерно выглядят команды в компаниях-лидерах и сколько они стоят.


Т.Щ.: Важны не только цифры, но и организационные решения. Не во всех компаниях есть продуктовые команды, выстроенные таким образом, что процессом руководит менеджер по продукту и у него есть полностью укомплектованная команда, которая выдает конечный продукт. Мы в исследовании представили кейсы, где команды устроены именно так. То есть не отдельные функциональные департаменты, где разработка находится в одном месте, а бизнес – в другом. А примеры, когда команды состоят из многофункциональных участников, и все устроено таким образом, чтобы была возможность экспериментировать и одновременно ускорять релизный цикл.


В.К.: Это не вошло в исследование, но мы можем об этом рассказать — те команды, которые устроены не так, все равно рано или поздно начинают меняться в указанную сторону. Например, когда бизнес в одном месте выступает заказчиком, а IT-департамент является централизованным и выступает исполнителем, как правило, бизнес всеми правдами и неправдами формирует вокруг себя экосистему внешних разработчиков и партнеров. Иногда нанимает специалистов в свой штат, чтобы физически находиться вместе с конечными исполнителями в одном пространстве и вместе работать над продуктом. А IT-департамент при этом остается где-то в стороне. Такие случаи сплошь и рядом. И потом возникают сложности: как это теперь объединить?


Поэтому пионеры отдают предпочтение гибким командам, которые состоят из представителей бизнеса, IT, аналитиков, дизайнеров. Такая команда в состоянии принимать решения и разрабатывать продукты, отвечая за успех с точки зрения финансов. Она анализирует рынок, решает, насколько нужен продукт, составляет бизнес-план и т.д. Понятно, что это всегда эксперимент, некоторые продукты ничего не зарабатывают и отправляются на полку. Но это часть правил игры. Невозможно сделать что-то интересное без экспериментов.


Executive.ru: Каковы самые важные тренды, связанные с созданием цифровых команд, среди тех, что представлены в результатах исследования?


В.К.: В исследовании мы шли от общего к частному, каждый из перечисленных трендов находится на своем месте и является важным компонентом целостной картины. Самая важная мысль при этом: ни у кого нет четкого понимания – что правильно, а что нет, как и гарантий успеха выбранного пути. Основополагающими факторами становятся желание играть вдолгую, скорость экспериментирования и научения, а также качество кросс-функционального взаимодействия.


Executive.ru: Как бы вы оценили успехи российских компаний по созданию цифровых команд? Кому и почему это удается лучше всего? Кто и почему отстает?


В.К.: Зависит от индустрии. Если посмотреть на банки, телекомы и e-commerce, то по таким параметрам как степень развития цифровых продуктов и продвинутость команд наши компании вполне конкурентоспособны, а иногда демонстрируют более высокое качество, чем компании на рынках США и Западной Европы. Во многом потому, что мы начали позже, и как следствие сразу стали использовать более продвинутые технологии, а уровень российских программистов традиционно был высоким. Немаловажным фактором развития технологий в b2c-сегментах является высокая конкуренция.


Однако, если посмотреть на промышленные предприятия, то отставание от глобального мира очень заметно. Диджитализация промышленности там идет более быстрыми темпами, опираясь на более глубокую автоматизацию и зрелые бизнес-процессы. Для цифровой трансформации нужна качественная автоматизация, в том числе низовая, которая генерирует большое количество первичных данных, доступных для анализа.


Также для нашей страны характерно расслоение. Для примера, Москва в 2018 году заняла первое место в рейтинге ООН по степени развития электронного правительства, при этом Россия в целом находится на 32-м месте.


Executive.ru: В исследовании представлена стоимость команд, основанная на зарплатах специалистов. Какие еще расходы несут компании при создании цифровых команд?


В.К.: Это зависит от того, насколько хорошо в организации отлажена рекрутинговая машина, процесс адаптации людей, весь HR-цикл. В зависимости от степени зрелости HR-процесса (это не HR-функция, а именно HR-процесс, ведь в него вовлечены все руководители организации) эти расходы могут быть выше или ниже. Если компания никогда не нанимала продвинутых IT-специалистов, она может столкнуться с проблемами, потому что, во-первых, эти специалисты туда просто не пойдут работать; во-вторых, они придут и столкнутся с отсутствием кросс-продуктовой и кросс-командной коммуникации и массой других сложностей.


Поэтому здесь, к сожалению, не будет одного простого ответа. Все зависит от конкретной организации. Кому-то придется привлекать агентство, чтобы искать людей. Кто-то может это сделать самостоятельно. Где-то достаточно нанять лидера, который сам соберет команду. Трудоемкость зависит от внутренних организационных барьеров, начиная от HR-бренда и того, как выглядит офис. Топовые программисты привыкли к определенным стандартам качества офиса, они ориентируются на Google, Яндекс, Mail.ru. При прочих равных они просто не пойдут работать в некрасивый офис. То есть либо должны быть какие-то суперинтересные задачи, либо сильный лидер, либо иногда это компенсируется деньгами.


Т.Щ.: То же можно сказать о расходах на обучение. В некоторых компаниях есть на это бюджеты и в целом лидером поддерживаются дополнительные возможности обучения для команды. Менеджеров по продукту часто отправляют на мастер-классы и тренинги. В некоторых компаниях есть внутренние обучающие мероприятия без бюджетов на внешних подрядчиков. Все индивидуально.


В.К.: Но, пожалуй, главный вопрос: насколько создание цифровой команды приоритетно для организации? Например, в СИБУРе программа цифровизации – это большая инвестиционная программа, под которую выделены бюджеты, назначены люди высокого ранга, которые реально занимаются ее реализацией. Соответственно, туда встраивать новых людей гораздо проще. Хотя есть масса вызовов, поскольку для многих digital-специалистов это – новая отрасль с другими правилами игры. Если всего этого нет, если внутренняя команда не понимает, зачем ей это, если нет сильного лидера внутри, который способен, во-первых, всем объяснить – зачем; во-вторых, сказать, что для компании это инвестиция, и мы будем это делать независимо от того, получится у нас сразу или не получится, результата не будет.


Executive.ru: Можно ли говорить, что создание цифровых команд — мероприятие не для всех, а лишь для компаний, которые достигли достаточно высокого уровня внутреннего развития?


В.К.: Это точно не для всех. В отношении любого нового веяния компания должна принять решение о своем месте. Она будет в числе первых собирать все «грабли», но и в случае успеха – все «сливки»? Она будет в числе тех, кто смотрит, как чемпионы собирают «грабли», а потом с помощью их уроков делает все то же быстрее и с меньшим количеством ошибок, но рискует упустить преимущества первопроходцев? Она будет среди тех, кто переключатся последними, когда давление окружающей среды заставит их это сделать? Когда идти на изменения — это по сути стратегическое решение. Есть такая «мантра» not yet — too late. Это такое состояние, когда вроде еще не надо, а потом внезапно становится слишком поздно.


Для некоторых отраслей цифровая трансформация — вопрос выживания. Но большинство тех, кто сейчас всерьез размышляет о ней, делают это не потому, что им без этого не прожить. Они думают: «Если мы сейчас туда не пойдем, не окажемся ли мы однажды на обочине истории?». С одной стороны, этот страх имеет основания. С другой стороны, непонятно, нужно ли в это инвестировать прямо сейчас или можно еще немного подождать. И каждая компания ищет свое решение. Здесь универсального решения нет. При этом тренд, конечно, ускоряется. И в этом смысле времени на размышления остается меньше.


Executive.ru: Как вы оцениваете состояние сегмента рынка труда, связанного со специалистами, входящими в цифровые команды? Не перегрет ли он? Как долго, по вашему мнению, может сохраняться текущая ситуация?


Т.Щ.: CDO стоят дорого, потому что хороших CDO, отвечающих за процесс цифровой трансформации в компаниях, мало и спрос на них высок. Они в центре внимания, с ними стараются познакомиться и иногда просто сразу делают оффер. Притом что компании, которые пытаются их переманить, даже не всегда понимают, какие задачи им ставить. Раз он Digital Officer, нужно лишь привести его, а там он уже сам разберется и все сделает.


В.К.: Рынок не перегрет, а реально очень дорогой и тенденций к удешевлению пока нет. Здесь, скорее, будет в большей степени влиять состояние экономики, чем что-либо еще. Если будет какое-то глобальное падение, то и на этом рынке возможен спад.


Executive.ru: К чему должна быть готова организация, желающая сформировать цифровую команду? Какие практические советы вы могли бы дать?


В.К.: Цифровая трансформация – это трудно. Она требует изменения структуры, модели взаимодействия людей и их поведения. Требует вовлечения всего руководства организации, потому что подход «мы нанимаем CDO, ставим его где-то внутри структуры, он что-то начинает делать» не работает. Инициатива изменений должна исходить только от руководителя. Это изначально история про то, что верхушка компании или хотя бы значимая ее часть должна научиться жить в новой реальности. И это главный вызов для всех организаций, которые хотят цифровой трансформации.


Если подойти к этому формально, то это будут выброшенные на ветер деньги. Или это может быть инвестиция в собственное научение. То есть, сначала мы попробуем так, поймем, что это так не работает, и тогда начнем думать, как это сделать по-другому. Это оптимистичный сценарий. В словосочетании «цифровая трансформация» следует делать акцент на слове «трансформация». И как любая трансформация, это больно, долго и очень дорого.


Executive.ru: В кейсах виден достаточно широкий диапазон стоимости цифровой команды. От чего это зависит? От аппетитов компании и размера команды? От сложности продуктов?


Т.Щ.: Это зависит, во-первых, от размера команды. Во-вторых, от диапазона зарплат внутри организации, который может отличаться в полтора раза. В-третьих, от уровня людей в команде. В результатах исследования есть таблица с диапазоном стоимости конкретных специалистов, и каждый человек в каждой роли может быть либо ближе к нижней границе диапазона, либо к верхней. Соответственно, совокупность этих факторов влияет на общую стоимость команды. Масштаб продукта и его приоритетность для бизнеса тоже имеет значение. Люди могут быть дороже и более квалифицированными по сравнению с другими, более простыми продуктами.


В.К.: Хочу обратить внимание, что если таблица – это агрегированные цифры из большого количества источников по выборке, то кейсы – это как раз конкретные примеры из конкретных компаний. Мы не говорим, что обычно команды выглядят вот так. Мы приводим кейсы, чтобы показать, как это может выглядеть в разных случаях. Это не весь спектр возможных кейсов. Даже в одних и тех же компаниях команды, работающие параллельно, могут выглядеть по-разному.


Т.Щ.: Кейс – это не рецепт. Все зависит от того, какой у вас цифровой продукт, в какой он стадии, что вы с ним делаете, в какой стадии цифровизации вы в принципе находитесь.


В.К.: Жизнь очень многообразна, и не было цели исследовать все формы этой жизни. Постарались поделиться тем, что показалось интересным нам самим.


 










Оригинал размещен на Сколько стоит цифровая команда?
ученый

Кого набирать на отстойную работу?




Как искать сотрудников низкой квалификации, чтобы работали не только руками, но и головой?







Эта статья будет полезна управляющим среднего и малого бизнеса. Где сотрудникам надо заниматься тяжелым трудом. Но при этом работнику надо выполнять нестандартные задачи и включать голову. Например, надо и товар принять, и заказ собрать, и клиенту его отгрузить. А еще оплату принять и претензию в транспортную службу отправить. Эти советы не очень подойдут крупным компаниям, где все процессы налажены до автоматизма. Ценность работника в таком случае низкая и требования к нему невысокие.


Итак, вам нужно нанять работников на непрестижную работу. Но вы хотите, чтобы они были ответственными и инициативными. Вы будете платить им немного. Но хотите, чтобы они не воровали и приходили на работу вовремя и трезвыми. Этого можно добиться, если знаешь, кого искать.


Я работаю 12 лет на торговых и производственных складах. За это время я видел много разных работников. Был и рядовым сотрудником, и начальником смены и начальником склада. Поэтому знаю людей как со стороны коллеги и друга, так и со стороны начальника. Хочу рассказать о своих наблюдениях. Кто работает хорошо и почему. И как нанять хорошего работника на неинтересную работу.


Возраст кандидата


Как вы знаете, дискриминация по возрасту запрещена в РФ и не может являться основанием для отказа в работе. Однако я настоятельно рекомендую не брать на низкоквалифицированную работу людей старше 35 лет. Если человек проработал 10-15 лет и продолжает искать работу рядовым кладовщиком или сборщиком, это может означать что:



  • Он глупый. Плохо соображает, не выполняет инструкции, не способен к сложной мозговой деятельности. Он вам не подходит, так как работать с глупыми людьми сложно и неэффективно. Вы не сможете доверить ему работу, где есть ответственность. Он сделает ее плохо или будет постоянно дергать других.

  • Он нарушает трудовую дисциплину. Пьет или ворует, или все вместе. Будет опаздывать, портить товар, демотивировать остальных сотрудников.

  • У него нет желания развиваться. Его полностью устраивает работа за минимальную зарплату без возможности роста. Это нормально, если у вас все поставлено на поток и не бывает нестандартных задач. Но если ваша организация развивается и движется вперед, этот человек будет мертвым грузом. Он не будет думать, как улучшить свою работу, не предложит ничего нового, не скажет вам о замеченной проблеме.


На рабочие специальности надо набирать молодых людей. У них есть вера в будущий рост. От однообразной работы у людей очень быстро исчезает огонь в глазах. У молодых глаза еще горят. Молодые более активны, у них лучше работает голова. Еще одно хорошее качество – отсутствие семьи. Все это поможет, когда надо будет выйти на переработку или совершить очередной трудовой подвиг. Расшевелить и зажечь 23-летнего парня легче, чем 45-летнего мужчину.


Образование кандидата


Низкооплачиваемая работа предполагает отсутствие необходимого профильного образования или специальных навыков. Она простая и нетребовательная. Наличия рук, ног и головы вполне достаточно, все знания приобретаются в процессе. Но образование показывает способность человека учиться и его взгляд на свое будущее.


Для кандидата будет достаточно окончить колледж. Хорошо, если у него высшее/незаконченное высшее образование из малоизвестного коммерческого вуза. Значит, человек считает себя умным и способным. Он готов поработать сейчас ради будущего результата. Очников не стоит брать, даже если сейчас график работы не мешает учебе. В будущем сессии и диплом заставят вас искать замену студенту. Заочное образование в нашей стране очень либеральное, при желании, сессии сдаются при минимальном посещении университета. В любом случае, заранее обговорите график работы во время сессии, чтобы не попадать в неприятную ситуацию.


Интересное наблюдение: лучшие работники получаются из экономистов, юристов, психологов (университет) и программистов (колледж). Эти направления имеют низкий порог вхождения при поступлении в институт и большую конкуренцию при устройстве на работу. Поэтому молодые люди обращают внимание на непривлекательные вакансии в надежде на рост в будущем или решают полностью отказаться от полученной профессии.


Личные качества кандидата


Немногие люди захотят хорошо работать за маленькую зарплату. Вы должны понять, почему они это делают. Не зная людей, трудно ими управлять.


Молодой парень только окончил университет или бросил его, разочаровавшись в профессии. Ему не грозит армия или он уже отслужил. Он не знает, чем заниматься в жизни и идет на вакансию без особых требований, потому что ему нужны деньги или просто не может сидеть дома. Из такого человека можно сделать хорошего сотрудника.


Нам нужен умный, но не амбициозный человек. Он пассивен во многих областях своей жизни, и не стремится качать права. Амбициозная и активная молодежь идет в продавцы и распространители, работая за процент от продаж. Мы же будем платить скромный, но стабильный оклад. И за эти деньги человек будет работать на совесть. Такие люди по природе своей ответственны, а если вы доверите ему какой-нибудь участок работы, то он будет трудиться вдвойне усердно.


Опыт работы кандидата


Не особо важно, какой у соискателя опыт. Неплохо, если он отработал в какой-нибудь сети, типа McDonald’s, «Связной» или «Эльдорадо». Там люди привыкают к тяжелой работе по отработанной схеме. Но не очень долго, если работать больше года, то пропадет всякое желание проявлять инициативу, а мы хотим от него развития. Будет большим плюсом, если он ушел именно из-за невозможности что-то предложить или изменить. И, наоборот, задумайтесь, если ему понравилось не включать голову.


Если он часто менял работу – это плохой знак. Два-три разных места за несколько лет – это предел для низкоквалифицированной работы. В противном случае, он так же уйдет от вас через несколько месяцев. Он склонен к конфликтам или быстро требует повышения зарплаты. Либо это такой работник, от которого вы сами захотите как можно быстрее избавиться. В любом случае, личные качества и ваше впечатление важнее, чем опыт работы.


Интересы и личные качества кандидата


Здесь нет четких критериев, есть лишь несколько наблюдений. Самыми ответственными сотрудниками с самыми скромными запросами оказались заядлые компьютерные игроки, любители аниме и поклонники альтернативной музыки. У них низкая социальная активность, они не особо заинтересованы в карьерном росте, хорошо управляемы и не конфликтны. Им достаточно работать, чтобы получать зарплату и иметь возможность приходить домой и заниматься любимым делом. Но, как у любого человека, у них есть подсознательная потребность достичь каких-то результатов. Им приятно получать похвалу, даже без денег. Достаточно слегка направить их энергию на работу, и они будут проявлять неподдельный интерес к своим обязанностям.


Самыми плохими сотрудниками были развязные тусовщики, таких называют «рубаха-парень». Никакой ответственности, недовольство зарплатой и постоянные попытки тянуть одеяло на себя. Опоздания после очередной вечеринки, конфликты с коллегами и руководством, воровство. Люди такого типа плохо работают за оклад и любят быстрые деньги здесь и сейчас.


Выводы


За короткое время собеседования невозможно досконально изучить человека. В любом случае это риск, но его можно уменьшить, используя информацию из этой статьи. Надеюсь, что она помогла вам узнать что-то новое про потенциальных работников. Стандартная ситуация при размещении вакансии на должность кладовщика, сборщика или разнорабочего – 350 откликов в первые три дня. Советы из этой статьи помогут вам сконцентрироваться на самой перспективной части кандидатов. Вы сэкономите время, силы и сможете набрать хороших работников. Как правило, такие ребята спокойно работают несколько лет и вполне способны на карьерный рост в вашей компании. Многие из нанятых мною сотрудников, начинавших работу на складе с самых простых позиций, стали впоследствии начальниками складов, управляющими точками выдачи заказов, менеджерами по продажам и контент-менеджерами. Они получили карьерный рост, а компания – лояльных и ответственных сотрудников, которые и сейчас приносят пользу.


 










Оригинал размещен на Кого набирать на отстойную работу?